在探討80后、90后年輕客群時，幾乎多數餐飲都把重點放到了年輕、時尚的元素上，忽略了大方向的策略。新辣道卻透過現象看到本質，不僅挖掘出了深層次的時代背景，更是大膽變革內部結構，以新形勢的企業發展趨勢來應對新時期的人，將自己所針對的年輕客群緊緊抓牢，由小企業做事，大企業做品牌，打通了企業發展的廣闊空間。
時代變革下的迎合
每個年代都有一批消費的主力人群，新辣道從建立之初，所面對的客群就早已瞄準了年輕人群的市場，但這一次90后年輕客群的到來似乎格外猛烈，本質原因就在于年齡背后的時代變革。
在社會高速發展的今天，手機成為了最常用的通信工具，而互聯網則擁有了一大批忠實的粉絲，無論是APP還是微信，年輕人都可以很快適應并且接受，因此除去個別年齡階層較大但喜愛接受新鮮事物的人，年輕客戶幾乎占據了整個互聯網發展的市場。
新辣道的董事長李劍說：現在的中間階層都被忽略而過，被忽略的原因是市場開始變得透明化，每個人的手機都成了實實在在的傳播工具。真正的消費者有了話語權，原先那套玩法不行了，真正回歸到了顧客為王。
既然新辣道以年輕人為主要客戶群體，那企業也必將遵循互聯網的思維發展模式。這一代人的思想和生活習慣已經被扭轉，年輕人很容易被傳播的信息影響觀念，因此可以通過互聯網傳播抓住80后、90后的客戶心理。
挖掘客戶心理的互聯網經營
新辣道在營銷中最值得一提的要數他們完善的會員系統。現今新辣道的會員量有100多萬人，微信關注量也在四五十萬，擁有著很高的人氣。用戶存儲到如今的規模，不但仰仗著互聯網傳播在時代發展中的地位，更是取決于企業有意識的始終與客戶保持互動性。對于會員也是一種媒體屬性這一重點，新辣道很早就認識到，積極地策劃出了多種活動方案。如了解到現今80后、90后的現狀是缺乏認同感，于是企業自己的一部分工作轉交由會員完成，給客戶一些權限。不但將工作中一些思考創新的部分與會員共同探討、溝通，更是從最開始起名子到裝修風格的設計，再到產品設計，都找了一批各行業、各領域的會員提出建議、進行篩選。其中新品牌Ccup飲料店的名字就是通過會員集思廣益得來的。
既然是面對年輕客戶群，那玩法也要創新、年輕化。新辣道的另一營銷案例是之前搞得熱火朝天的小時代套餐。通過和小時代劇組合作互換粉絲，明確所針對的客戶群定位，達到跨界宣傳和共享粉絲的目的，不管如何，這都是一個賺足眼球的營銷方案。若想要品牌持續地不被年輕人拋棄，就要產生變化。所有的品牌若想不被市場替換掉，則變是唯一的不變，但是變什么一定要想好。有人說新辣道這次和小時代合作，其實和他們的客群并不太吻合，但李劍的思路是，不管是老的還是年輕的，都不會想去一個比較落后的地方。抓住年輕客群，更重要是抓住追求年輕的客群。小時代的話題，也是緊跟時代潮流的年輕人群間熱議的話題，因此抓住曝光率高、熱點的話題來借勢，可以很好地招攬年輕人群。
在運營過程中，新辣道將線上大數據轉變為線下的實施方案，這無疑就是在用新穎的品牌拓展模式來應對年輕客群，其營銷形式也靈活多變，當然，還有內部員工的甄選，最主要就是年輕化，因為再多的經驗優勢也抵不過同理心。
口味持續優化
通常年輕人喜歡追求新鮮元素，所以很多企業認為要不斷變化產品，變換口味，才能讓食客保持新鮮感。但是新辣道卻反其道而行之，考慮到現在年輕人很難有時間和精力在家做飯，因此他們很容易對一個地方的口味產生依賴感，并且年輕人的味覺相對敏銳，一旦發現餐廳基礎產品不行，不但自己不會再光顧，還會做口碑傳播，影響新的客戶進來。如此一來，基于保留住老的年輕客戶的前提，新辣道要做的就是通過老客戶口碑傳播，而不是新產品的口味傳播。提出新的思路，產品的更新重點在于老味道的優化，而非新產品的研發。
80后、90后客群的口味有著微小的變化，但并不影響大環境下年輕一代人的口味需求。因此李劍認為，對于企業背后內容的部分，要更新但不作為重點，反倒是要維系穩定的口味，持續培養消費者去接受，這是一個口味培養必經的過程。但是新的消費者有沒有機會品嘗到企業的經典菜肴，往往來自于他們對于新形式的好奇和接觸，企業就要不遺余力地用一些新的方式來吸引新的消費者去品嘗老產品，品嘗完后對企業、產品都有了新的認識。新辣道的意向是穩定所有核心商品、獨立商品的基礎穩定性，不斷的開新店，用新的手法來包裝和營銷。
外部的迎合需要內部的變化
建立起小而美的個體，是新辣道未來兩三年內企業組織變革的大方向。小而美的企業不但體現了現在餐飲行業的發展狀況，更是針對年輕人的一種新的定位。面積小了，環境布置出來更為精致；環境溫馨了，就更能吸引年輕客群進店拍照；小餐飲的模式，讓年輕人享受更快速、便捷的就餐方式。低成本的經營策略，更貼近奮斗中的青年，更能幫助他們減輕生活的壓力。
除了新辣道品牌外，企業年底將推出兩個全新品牌，均走小而美的風格，開在購物中心，客單不高，依然面對年輕人群。
量化部門 提高發展效率
這個時代一定是需要小而美的企業，但是小而美又一定需要大企業來支撐，一個穩定穩固的集團架構就顯得尤為重要。在面對年輕客群時，新辣道要做的就是更新改造自己的內部結構，使其更能融入不同品牌，滿足80后、90后的不同階段需求。
新辣道的新玩法，即是量化內部部門。
從前的新辣道有一個很大規模的市場部，花費高、工作龐大，消耗掉了新辣道很大一部分成本，急需大公司的運作、團隊的支持。慢慢地通過和外部合作洽談，市場部變成了純粹的外包形式，對他們工作的專業化要求也更為嚴格。到現在新辣道市場部專門獨立而出，基于互聯網思維下變革的模式，成立了一個運作市場部內容的公司。董事長李劍提出：化管理為交易。解讀這句話會發現，企業規模較大了，通過管理推動效率依然很辛苦，因為它還是屬于外部力量的激發，更多地要解決內部激勵的方式，讓效率提高起來。既然針對的是年輕人的市場，那就要拼得過速度。
當合作雙方都愿意，基于企業多年信息化、數據化的指標，就可以找到合適的評估點進行量化，這是完全外部化管理為交易。內部也在化管理為交易，整個營運體系和所有的二線，被認為是甲、乙方的關系。甲方就是整個營運中心，內部結算，百分百新辣道控股。比如所有供應鏈中賣給營運中心的貨品，新辣道會把價格鎖死，土豆永遠1元一斤，在這個基礎上部門自己去談，自己利益的多少自己掌握，減少糾紛。類似開發部門新辣道也采取同樣的權責明確的方式，不管好與壞，企業只給開發部門出基本工資，他們的績效部分則由甲方，即營運中心去買。這樣新辣道內部騰出大部分精力來加快內部的發展速度，滿足年輕客群的需求，并且將利潤空間留給客戶。
新辣道的市場部是目前量化最徹底的部門，采購中心也在慢慢變化，內部供應有很大利潤和剩余產能，因此員工的積極性很高。對那些獨立經營的部門，在公司整體經營戰略的前提下，要做的首先就是先服務好本體，靠本體來做品牌，養活基礎的費用，通過提高效率再去多做外單，也只有提高了效率，才能跟上年輕客群的變化的速度。
