西貝莜面村近兩年發展速度加快，逐漸摸索出了一套自己的運作方法，在行業中已成為各個企業爭相學習的對象。在管理制度中，激勵制度一直是永恒的話題。西貝每半年會組織評估企業薪酬，始終保證員工工資達到行業內的領先水平。而在此之上，西貝是如何探索出對員工精神激勵的新方法，又從何種角度設計出適合企業自身發展的激勵法則的呢？
成就員工的基本理念
在西貝內部，總共有三個系統，其一是前廳的服務系統，其二是后廚的廚師系統，其三是高層的管理組。西貝員工的來源一方面來自企業內部的培訓學校支持，另一部分則是員工強大的口碑介紹，下起初出茅廬的年輕人，上至四五十歲的返聘人員，通通包容進來。
西貝董事長賈國龍有一條理念就是：成就員工。在企業經營的26年間，也是由賈總的理念作為導向，經過實踐總結和補充，漸漸形成引領整個企業的文化理念。成就員工包括兩方面：薪酬和成長。除了物質福利達到員工基本滿意的程度，西貝高層的薪酬比同行要高出10%以上，而其被稱為創業計劃的股權激勵由企業通過對員工的崗位重要性、工作表現等方面進行評估分配。精神激勵方面，西貝每年會在員工的學習上投入上千萬元的資金，保證中高層極低的流動率，同時也讓基層員工看到更高的發展目標。
看得見、夠得著的成長空間
在西貝，基層方面的激勵最重要的一點就是：晉升。一個服務員可以看到的最遠的目標，即大區經理。過去企業發展速度慢，一般服務人員需要7-8年時間當上店長，而現在隨著企業快速的發展，有的員工2-3年就可以晉升到店長的位置。西貝計劃在明年開設50家門店，后年開設70家，這樣快速的發展過程中，基層員工可以很明顯地看到自己晉升的機會，而追求的個人待遇和成就通過晉升就能顯現出來了。西貝給員工的愿景是將店面開遍全球，企業員工會覺得跟著西貝在做一件非常有價值的事情。
針對前段時間的非常好吃戰略，西貝對內部廚師系統的發展做了較大調整，也給出了員工更為明確、選擇性更開放的發展方向。廚師長與行政總廚職責分開，廚師長集中管廚務，行政總廚（兼店長）領導全店運營，重要職能是與顧客溝通菜品的好吃程度，哪些菜品的哪些點需改進，收集顧客對菜品的建議。而門店廚師也可與顧客互動，在交流過程中發現優化和提升菜品的方法，總部會根據廚師的反饋意見給予獎勵。
行政總廚主導店面了，服務人員還有發展嗎？西貝的回答是：西貝要尋找的是熱愛美食、熱愛顧客、熱愛奮斗的人，前廳、后廚不限。行政總廚的任職要求要明確，對所有前廳和后廚員工都開放。后廚出來的人，不懂服務、不愛顧客也不行。西貝未來的門店，標準化程度越來越高，前廳與后廚崗位將打通，1-3個月即可完成轉換，一個精干、肯干、熱愛美食、熱愛顧客的服務人員，1-3個月就能弄懂廚務。這樣，服務人員也能成為行政總廚或店長，也可以成為創業精英。
有計劃、有組織的員工成長過程
企業有了大發展的同時，如何能讓員工看到自己的小目標，而員工又如何去衡量自己是否達到了晉升條件呢？
舉例說明：假如今年西貝計劃開5家店，這5家店分別需要5位服務經理，1位新店長，1位廚師長，企業會掌握現有符合職位資質的員工數量，然后開始安排這些預備人員進行有針對性的晉升崗位培訓，布置各門店開始制定晉升計劃。而員工，通過店內張貼的新店開業時間表，可以清楚地知道自己晉升的時間。由此在整個培訓過程中，就出現了一個西貝員工成長過程中重要的詞：幫帶制。
幫帶制，是企業內部為了幫助員工更快的成長而做的計劃。幫帶制最終實現的結果只有一個到點成才，即到一個設定好的時間點，讓員工成為那個位置的人才。前面說到西貝給員工很長遠的職業生涯規劃，這些規劃并不是很難觸及到的，為了增強員工的自信，也加快企業成長的速度，西貝給這條長長的晉升道路設定了非常細致的職位規劃，員工自身很小的進步都可以晉升到一個新的職位，這樣可以讓他知道自己是在不斷往上發展的，給員工一份實實在在的晉升感受。因此在執行幫帶計劃時，上級幫下級員工設定的都是目標最近的崗位。可以說，西貝的這一計劃使得員工目標明確，信念提升，而到點成才也成了上一級幫帶人員的基本工作職責和評估指標。
西貝有四個評價員工的標準，其中最重要的就是培養人的評價標準，評價標準有過程指標、結果指標、顧客滿意度指標等全方位的考核。西貝認為培訓是一個狹隘的概念，主要是幫帶員工成長，所以在幫帶過程中，最注重的是提前熟悉要晉升的崗位，做一些晉升崗位的工作，并且和其他優秀的店面交流學習。西貝的方法一改以往企業主動給員工壓力的方式，而是讓員工自己自然而然地產生壓力，當一個員工看著周圍的人紛紛晉升，自己自然會產生動力。
沒有基層員工，只有知識工作者
去過西貝吃飯的食客都知道，在西貝吃飯會讓你心情愉快地離開，不論是服務員或是管理者都可以迅速揣摩出食客的意愿，為食客服務，這樣的素質當然不是員工與生俱來的。西貝是如何激發出員工這樣高漲的熱情和靈活度的，而人性化的服務和企業制度化的管理，這一柔一剛又是怎樣結合的？
西貝對于基層服務的理念是為員工設立一個底線和目標，中間的部分比較靈活。目標就是顧客滿意，底線就是顧客體驗。賈總一直強調，每個員工的性格等各方面都不同，制度定得太死板會出現對員工的不適用，員工再將不適用的感覺反映給顧客，就容易出現服務上的誤差。一個最簡單不過的道理卻體現出了大智慧。人是活的，制度是死的，西貝用一半嚴格一半靈活的制度區間，給員工的工作一個隨意發揮的空間。
由這個思路而起，賈總把餐廳的服務人員稱為知識工作者，即不能把服務人員當作機器去復制，讓他們可以根據自己的性格來定位辦事的方式方法。同樣對于知識工作者的態度，除了給出靈活區間，西貝也讓員工感受到了最大的尊重：對犯錯誤的員工寬容；給員工放權，食客提出菜品不好吃，員工可以自行做主退菜；每個月定期檢查員工食宿進行評分，如果員工滿意度不高就會反饋給店長，或者管理部門及時改善。
員工的成長即是企業的成長
對于員工西貝選擇了三點態度：第一是將成就每一位員工作為企業的核心理念，第二是賈總希望員工的薪酬在整個戰略上比同行高，第三是把基層員工作為知識工作者對待。這三點都是去輔助員工成長的方式。
通過采訪，我們發現西貝最大的優勢是整個企業架構設置得非常成功，不但每一個崗位安排得很細致，同時又關注于任何一個崗位的發展，只要是西貝品牌旗下的人員，都有晉升的可能。或許西貝的優勢就在于它們把金字塔蓋得很高，甚至可以說他們在不斷繼續往上加蓋，給了員工機會，更是給了自己企業無限的可能，讓蛋糕越做越大，每個人分到的蛋糕越來越多。
西貝關于非常好吃戰略中的薪酬計劃
廚師薪酬
結合廚師分級授星制度，西貝的廚師待遇要全面上漲。這里廚師薪酬比行業平均水平高出50%,前廳人員待遇也要比行業平均水平高20%.但是漲薪有先后順序，也要有節奏，第一步廚師先漲1000元。調薪后，西貝廚師的待遇就很可觀，再加上設計精準的專業培訓，快速的上升通道，還有望當老板（創業精英）。只有這樣才能在行業內造成影響，吸引優秀的人才加入西貝廚師隊伍，吸引新人愿意到西貝學廚，吸引西貝服務部的人向廚部流動。
高管層薪酬
圍繞郵件非常好吃戰略，僅中央廚房改造和廚師加薪這兩項，就足以吃掉西貝近期的大部分利潤。為了安撫手持股權卻遲遲不能兌現紅利的高管層，西貝掌門人賈國龍提出了提高高管層基本薪酬的思路，并提出事業經理人和職業經理人兩種不同的角色定位供高管層自己選擇。愿意跟著企業折騰、愿意承擔風險的是事業經理人；也能跟著折騰，但不愿擔風險的就是職業經理人。另一方面，高管的薪酬設計要考慮提高年薪，年薪要足夠養家糊口，其他要基于公司的長期發展和未來的巨大收益。
