全球領導力是什么？與一般性領導力的區別在哪里？全球領導者是什么以及他們需要做什么呢？
領導力，是決定一個組織興衰成敗的關鍵因素之一。
全球化時代，世界是一個既有界又無界的世界，任何組織都將面對多種形式的復雜性，許多在本土適用的領導學規律和領導實踐經驗，在新的復雜的環境中卻不再管用，要求管理者具備更加高超的技能、不斷革新的領導行為。
在《全球領導力：全球領導者的10項關鍵行為》中，作者沒有像以往很多的研究一樣，從特質或態度等角度提出全球領導力抽象的模型，而是基于能力的定義能帶來較高的或更有效的工作業績的某些特征，以行為視角聚焦于更為動態性的那部分能力的研究。
研究的方法是實證，先綜合已有研究成果，列出嚴格的全球領導者標準，然后選擇了來自26個不同國家、在32個不同國家擔任過國際業務負責人的70位訪談對象，就全球領導力的話題進行深入訪談，從而提煉出那些總是重復性地出現的某些特定的行為，于是將全球領導力定義為一系列獨特的行為組合。
全球領導力與國內領導力的邊界，正由原本清晰變得日益模糊，因為現實跨國界的地理性質及其帶來的系列變化，各個方面的多元化已被互聯網的虛擬植入了地球村的每一個角落，個人不但能直接進行全球合作，也能參與全球競逐。跨越地理和文化邊界的影響，并不局限于全球化事務，人們不出國門也能感受到這種影響；影響的來源并不局限于個人及其知識、技能和行為能力，還包括團隊以及更為宏觀的組織和社會文化；這種影響的施加者并不局限于領導者，組織中的個體成員和團隊都有機會施加這種影響。
全球領導力在任何地方、任何時候都可能呈現出更強的乘數效應。因此，全球領導力已經不再是全球化組織的領導或國際事務處理者必須具備的能力，而是我們每一個人都應該具備的一般性領導力，也是我們每一個人正面臨的真實挑戰。
作者通過訪談發現，在全球性這種復雜的環境下進行有效的領導，全球領導者處理問題的一般流程，可以劃分為五個階段：發現差異、彌合差異、開放系統、保持平衡和構建解決方案。每個階段，全球領導者都有2項關鍵行為。發現差異強調領導實踐是由我們所處的環境塑造的，不同的地方有不同的領導方式，領導者應拋棄事情就是這樣、我們都是這樣干的的理所當然，而要經常性地檢查相似性和差異性。
在這一階段，全球領導者的關鍵行為是文化自覺和擁抱未知，要變得習慣于思考不同國家、組織、個人的價值觀，直面我們不想面對的，對新的信息和體驗保持開放心態，時刻準備學習，完成任務的方式并非最重要，最重要的事情是把工作完成。
彌合差異強調全球領導者必須學會彌合他們自身和來自其他文化的其他人之間的鴻溝，學會建設性地處理發現的差異，以更好地完成組織目標。這一階段，全球領導者的關鍵行為是借助關系和框架轉換。生長于人情社會的我們對借助關系并不陌生，強大、值得信任的關系幾乎是做好任何事情的敲門磚；框架轉換則強調基于差異性轉換溝通風格和領導風格，學會在直接溝通與間接溝通間切換，學會在參與式領導與顧問式或方向性領導之間、專家知識型領導與團隊領導之間、非對抗性領導與情緒表達式領導之間切換。
開放系統強調需要找系統性的方法，擴大共同性以及很多跨界方案的責任承擔范圍，并通過這種方式來支持那些背景和風格都很不同的未來領導者的發展。這一階段，全球領導者的關鍵行為是擴大共同性和培養未來領導者。
擴大共同性是指正視過時的系統和當地風俗的障礙，借助于共享的流程，以及在設定和達成那些具有全球和地方重要性的目標中承擔共同的責任，進而創造出一種敬業感；培養未來領導者，強調利用可接近性和員工發展的承諾，最終讓那些來自全球組織任何地方、有能力的人進入領導位置，甚至讓他們以一種非常不同但同樣有效的方式來完成任務。
保持平衡強調全球領導者必須在調整和不調整之間保持某種平衡，有必要在去適應當地環境的同時，選擇適當的時刻貢獻他們自己的專長、運用權力，或者站在某種特定的價值立場。這一階段，全球領導者的關鍵行為是適應和增加價值、核心價值觀和靈活性。適應和增加價值強調對調整以適應當地的慣例和尋找最恰當的時機去宣布一種不同的觀點或者作為一個建設性的變革主角這兩樣東西進行平衡；核心價值觀和靈活性強調全球領導者必須學會識別他們的價值觀并清楚地知道那種價值觀應該有更高的優先等級，并允許淺層次的風格切換，但僅僅允許切換到某種程度而已。
在構建解決方案階段，全球領導者的關鍵行為是跨界影響力和第三種解決方案。不管是在國內還是國外，當員工進入更高的領導梯隊時，其領導角色就會發生擴張，而全球環境的角色的擴張，則不僅僅限于官方責任。因此，一個全球領導者必須學會跨越職能邊界，精心策劃解決方案的產生過程。潛在的第三種解決方案則有六種可能，一是總部設立單一政策世界各地標準化實施，二是在總部的框架范圍內與當地管理人員一道選擇，三是適應當地調整特定變革的形式或組合，四是將總部的觀念與當地的想法結合，五是整合來自多方參與者的貢獻，六是采納總部以外地方的想法和觀念并用到其他地方。
在《全球領導力：全球領導者的10項關鍵行為》中，作者還花了三章的篇幅，分別討論如何培訓全球領導者的這10項關鍵行為、如何教練這10項關鍵行為、如何協同這10項關鍵行為。
其中，針對關鍵人才一對一提升的教練，在我國還并不普及，作者以花旗銀行為案例，全面介紹了肯定式探詢、存在主義教練、GROW模型、基于頭腦的教練等對全球領導者有用的模型和框架，令人耳目一新。
