促銷-流量-價格戰-融資-再融資，這是當今B2C行業的游戲規則。在這個規則下，盈利其次、市場份額第一，所有的目標只有一個，就是圖謀未來的市場話語權。
但是，B2C兩端上，一頭拴住的是消費者體驗，一頭拴住的是B2C企業自己的命運。按照哈佛商學院首席管理學家Rosabeth Moss Kanter教授的看法，“盡管互聯網帶來了顛覆性，但是仍然有一些事情沒有發生變化，尤其是與消費者的友好承諾、企業資金流的安全。”那么，當今的中國B2C企業所力主的商業顛覆，有沒有是基于可嘉的顧客體驗、可流轉的企業資金上的健康運營？
張近東自認蘇寧正處一個新舊交替的時代。然而，在驅動旗下蘇寧易購加入B2C的競爭中，蘇寧究竟能否為整個行業，尤其是在垂直型B2C中探索出一個健康、持續發展的新電商模式？
蘇寧易購還要轉型
《經理人》：年初，蘇寧對發展電子商務提出的戰略是“10年3000億”,僅次于零售3800億，但這種線上線下的巨額等量銷售，至今在全球沒有一家企業能做到，蘇寧最終能否實現？
張近東：這是蘇寧基于中國市場未來零售基數，以及自身條件做出的戰略判斷。
從社會總零售角度，根據商務部數據顯示，預計到2020年，中國網絡用戶將達到9億人，網購人群將達到5.4億人，網上零售將占社會消費品零售總額的10%左右，網上零售交易總額約6萬億。
從企業角度，蘇寧易購僅僅用了2年時間，就在垂直型B2C中做到第二，按照這種快速增長速度，蘇寧在電子商務上兌現10年3000億，并非空談。
《經理人》：在通往“10年3000億”目標上，具體路徑如何設計？
張近東：我們對蘇寧易購的10年發展目標，切分為三個階段，依次為，2011年至2013年是第一個階段，目標是基本搭建起作為一個互聯網企業的框架；第二步是計劃在2014年至2016年中，實現行業規模第一；最后是在2017年和2020年之間，將蘇寧易購最終轉型為生活全網絡化平臺。
《經理人》：蘇寧易購前三季銷售40.79億元，距離年初提出80億的目標缺口近40億元，有傳凌國勝（蘇寧易購前總經理）的去職和業績未達標有關，是否如此？另外，造成這一營收缺口的原因是什么？
張近東：凌國勝作為集團高管中的重要力量，一直在公司發展中扮演重要的角色，之前的業績也是符合公司對易購的預期，而電子商務目前處于黃金發展期，作為管理者，需要投入大量的體力和精力，凌國勝由于身體的原因暫時進行休養，也是我們對凌國勝的身體和目前易購發展的全面考慮。
年銷售80億元是年初我們對于易購的預期，隨著圖書頻道的上線和品類的不斷豐富，在第四季度，易購的銷售也將會有大幅度的提升，與80億元目標差異不會太大，在公司的預期范圍之內。
電子與商務有別
《經理人》：隨著B2C行業促銷戰升級，也帶來了消費者大量的投訴。關注蘇寧易購后，發現大量問題集中在網站系統上，這是否說明雖然蘇寧轉型網上，但還存在互聯網血統基因不足問題，尤其是在任命B2C領導人上，為什么沒有委任專業的電商人才，而是選擇了公司內部的零售強將？
張近東：怎么看電子商務？按照我的理解，它應該分為電子和商務兩個方面。
先談電子，蘇寧易購實際上是第四次上線。我們網上業務從1998年就已經開始，前后經過四次大的系統升級。我們主要精力集中在后臺上，就是網上系統如何與庫存進行實時對接、如何與服務系統進行直接預約、如何與訂單的出發進行零銜接等等。但是投入運營后，我們還是發現了很多漏洞。最近，我們已與IBM簽署了“電子商務創新共同體的全球戰略聯盟合作協議”,旨在改觀現狀，以及完成支撐萬億級規模的電子商務平臺的目標。
電子和商務相比，孰為重？我認為集合了采購、物流配送、售后服務、信息系統的建設等多個方面的商務，在整個電子商務運用中居于核心地位。電子商務的本質還是零售，突出商務作用，就是把線上的零售，回歸到消費者的體驗訴求。
我們現在易購的總經理李斌，原先擔任過蘇寧營銷總部執行總裁助理兼通訊事業部總經理，之前還負責過“黑電”的采購以及上海、南京地區的管理工作，在采購、運營等方面能力出眾，也是公司綜合考慮之后的選擇。
《經理人》：蘇寧傳統的人才架構、薪酬體制，是否與線上易購的人力資源管理訴求產生沖突？
張近東：易購與旗下的蘇寧電器現在是兩個平行的公司，易購可以按照自己的公司特點，在人才招聘、人才激勵上進行自行規劃。
但客觀來看，電子商務是在近幾年來隨著互聯網經濟的發展而快速興起的行業，在人才的成長與培養方面需要有一定的周期，目前IT經營人才難找、難留是整個行業的現象，與蘇寧本身的構架和薪酬并沒有太大關聯。
在蘇寧易購2012年的招聘計劃中，將招聘2000名電子商務專業的畢業生，以適應后期的快速發展。但目前遇到的最大問題在于，整個組織架構的設置，不能滿足高速增長的需要。
慎用價格戰杠桿
《經理人》：蘇寧價格競爭上的優勢，過去主要集中在電器零售，這是因為蘇寧有海量零售采購優勢。但分配給易購的貨量上，如何協調與零售之間的比例？
張近東：線上線下不存在貨源分配的問題。一方面，共享庫存，線上線下是同時抓取系統中的數據，不存在貨源分配，另一方面，蘇寧易購目前近80%的商品與線下是差異性的，不存在重合。
很多人問我，蘇寧轉型電子商務怎么解決線上和線下的沖突問題？我要說的是，蘇寧易購不是蘇寧電器的轉型，而是新增的一個零售渠道，競爭必然存在，但這種競爭是由消費者的購物習慣決定的，蘇寧易購作為電子商務企業，主要是與線上同類型企業的競爭，而不是和線下實體門店的競爭。
《經理人》：當前的B2C競爭，很多企業以價格戰、犧牲利潤的做法換取流量和市場份額，這種模式究竟能否成功？
張近東：我至今沒有看見過哪個企業能通過這種方式取得最后勝利的。這種違背正常商業邏輯的做法，不僅使得行業陷入困境，也會誤導網絡消費者。
另外，投資界也在助長這種非正常的商業。很多VC談的就是讓被投資企業趕緊融資，融資后趕緊做廣告，但并不關心他是否健康發展。企業拿到資本后，卻只燒出了一個虛名品牌，實際卻是，幾個億甚至幾十億美金下去了，最后不但沒有掙錢，還需要繼續融資，否則資金鏈就斷裂。
從我們的企業角度，雖然從來都不畏懼價格戰，但我們也不愿意看到電商企業過度依賴價格杠桿，而忽略行業應具備的服務特征。
