孫：超大規模的行業銷售不同于普通的銷售，如果要給Major Account一個定義，按照理論它處于金字塔尖，下來是Named Account,最下面是SMB,按道理上面的東西是能夠掉下來的，比如Major Account可能變成Named Account,而Sales的任務是要從下層往上面一層推。
趙：簡單點講，MajorAccount是每年都要有一單，而且價值比較大，還要有后期維護，而且，MajorAccount的操作流程比較清晰，有評標過程。
孫：而且，MajorAccount要有持續的增長；第二，有impact,比如做完湖南電信的單子可能又影響到湖北電信；最重要的一點，Major Account要有buy process階段性。
杜：現在有時候光談成長都不好使啦，用戶都知道先把自己包裝的特好，回頭好跟你談條件。所以，經常的問題是“您到底有多少現大洋？”要不就是公司名字或項目名稱如雷貫耳。總之“名”和“利”總得占一樣，最好兩樣都占。
趙：其實在國內做Majo rAccount的企業并不多，可能Cisco、Nokia、北電屬于這個行列。而其他企業就很少做Major Account,甚至根本就不懂什么叫Major Account.有些企業雖說也動輒百萬的大單子，但是根本是人家客戶自己買的，或者通過渠道銷售的，所以這不是他的Major Account.不久前我聽說這樣一個故事，一家國內大型PC企業的CEO,得知國家紀委要招標一個項目，便自己給紀委寫了一封信毛遂自薦，他以為他是誰呀？這么大一個項目難道就可以憑他的一封信就給他了？簡直太可笑了。這證明他們根本沒做過Major Account.
BI貫穿銷售始終
客戶的燃眉之急永遠是他的痛處所在，sales定要找到這一死穴所在……
孫：這里和大家分享一個成功的MajorAccount案例，從這里我們可以知道大客戶銷售是多么復雜、辛苦的過程：一個名為運通的電信運營企業要上一個項目，老王是該企業的龍頭老大；小張，某設備供應商的Sales,非常想做成這個單子，于是，故事開始了。
整個故事大致分成4個階段，整個打單的過程就是Sales分析客戶BurningIssue的過程，BI的分析被這個Sales用的淋漓盡致。
趙：BI能整個貫穿銷售始終。
孫：小張在分析這個單子的時候，開始考慮的是運通電信的BurningIssue,是什么呢？是他們沒錢，于是小張找到了一直和這家公司合作的神力分銷公司，讓他買單，經過一番疏通，神力公司的人基本接受了，而且同意讓運通電信分期付款，至此，大家以為這個1個億的生意已經輕松搞定，就認為成功了，小張也得到了領導的充分肯定，慶功的香檳也把大家醉的暈暈糊糊的。
我還清楚的記得，當時小張從美國的慶功宴上回來，約我一起吃個晚飯，為了盡興，他還把手機關掉偷得個清凈，酒過三旬，菜過五味，小張打開手機，本是想著看看都有哪些人發來祝賀的短信，可是沒想到，短信、電話自然是有一堆，可是卻與預料孑然相反。我發現小張的臉一下子凝固了，像雕塑一樣。
果然，神力公司的老大發話了，說這個項目太大，恐怕會有風險。
在這第一回合里，我們可以確定，Sales小張，甚至他的領導當時都過于天真，認為項目已經close了，但是這里還是要表揚小張，他堅持到底的attitude很好，這個時候他沒退縮，而換了一般人就完了。
趙：Sales的態度問題確實決定著項目的進程，你Sales都不努力了，誰還幫你呀？
杜：其實，陶醉在成功的幻想里，大家也都有過。
周密的計劃是成功的基石
兵馬未動，Plan先行……
孫：于是開始進入第二個階段--找錢。現在看來問題的關鍵就是錢，這就變成了這個時候最關鍵的BI,于是小張利用各種關系為運通電信又找來了好多愿意出錢的主，但是卻奇怪地發現運通電信的老大老王根本不理會！
趙：有錢不一定好使。我們可以分析一下，第一階段怎么會失敗？大家看運通電信的BI都是缺錢，確實找來錢從某種角度是可以解決BI的，而神力公司想要的是成功案例，所以不愿意冒險了。而第二階段，同樣是錢的BI,但是運通電信不接受，為什么？神力公司和運通電信之間是隱藏了一些政治因素的，所以開始運通電信接受神力公司的錢，但是后來其他錢進來就不行了，所以要找一個他認為更有質量的錢。
孫：Account是要Plan的，不是靠Opportunity就可以過關的。對于我舉例的這個案子，后來總是有人說小張能打下這個過億的大單子是走了狗屎運了，其實真的是只靠運氣嗎？當然不是！小張之所以成功，是做了無數細致的Plan得來的，否則怎么可能做得這樣絲絲入扣。
