銷售渠道管理是銷售體系的命脈，在整個銷售體系中的位置顯得直觀重要。他的成功運作必將為產品的整個銷售工作奠定堅實的基礎；反之，則會為銷售工作制造出一道又一道的障礙。如何進行銷售渠道管理就變成了銷售體系的一個重要的工作。企業在選擇渠道方案后，必須對中間商加以選擇和評估，并根據條件的變化對進行銷售渠道管理。
銷售渠道管理（一）控制的出發點
不應僅從生產者自己的觀點出發，而要站在中間商的立場上縱觀全局。通常生產者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用生產廠商的廣告資料；不能準確地保存銷售記錄。
但從中間商角度，認為自己不是廠商雇傭的分銷連環中的一環，而是獨立機構，自定政策不受他人干涉；他賣得起勁的產品都是顧客愿意買的，不一定是生產者叫他賣的，也就是說，他的第一項職能是顧客購買代理商，第二項職能才是制造商銷售代理商；制造商若不給中間商特別獎勵，中間商不會保存銷售各種品牌的記錄。所以，在銷售渠道管理中要求制造商要考慮中間商的利益，通過協調進行有效地控制。
如何進行有效地控制？
例如：付給經銷商25%銷售傭金，可按下列標準：保持適當存貨水平（以防斷檔），付給5%;如能達到銷售指標，再付5%,如能為顧客服務（安裝維修），再付5%;如能及時報告最終顧客購買的滿足情況，再付5%;如能對應收帳款進行有效管理，再付5%.
銷售渠道管理（二）激勵渠道成員
生產商在選擇確定了中間商之后，為了更好地實現企業的營銷目標，促使中間商與自己合作，還必須采取各種措施不斷對中間商給予激勵，以此來調動中間商經銷企業產品的積極性，并通過這種方式與中間商建立一種良好關系。激勵職能包括的主要內容有：研究分銷過程中不同分銷商的需要、動機與行為；采取措施調動分銷商的積極性；要解決分銷商或分銷執行者之間的各種矛盾等。激勵中間商的方法很多，不同企業所用方法不同，就是同一企業，在不同地區或銷售不同產品時所采取的激勵方法也可能不同。
從總體上說，激勵方式的選擇要具有針對性。依據企業銷售產品的不同和企業選擇中間商的不同，激勵方式也會有所不同。任何一家企業在選用激勵方式之前都要分析激勵對象即中間商和其他分支機構的需求，然后設法滿足。如果不分析中間商的需求情況隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，有時甚至起負面效果。企業還要確定好合理的激勵水平，因為激勵可能帶來銷售量增加，但也需要花費生產企業的人力、財力。
此外，在進行激勵時，要注意采用多元手段，因為中間商與生產企業如果僅僅只有利益關系，在市場不穩定，出現利潤下降甚至沒有利潤時，中間商就可能流失。而如果相互之間的紐帶多元化，就可以化解很多危機。如現在有的企業在自身發展的同時，扶持起一大批一流經銷商，企業不惜花較多的時間指導中間商的經營工作，從提供商品，發展為提供管理、培訓人員，合作領域擴大，接觸面擴大，與之相隨，企業對中間商的影響力也隨之擴大。
銷售渠道管理（三）調整渠道成員
在分銷渠道管理中，根據每個中間商的具體表現、市場變化和企業營銷目標的改變，對分銷渠道需要進行調整。
調整的方式主要有：
1.增減分銷渠道中的中間商。
經過考核，對推銷不積極或經營管理不善、難于與之合作的中間商；對于給企業造成困難的中間商，企業在必要時不得已與其中斷合作關系。企業為了開拓某一新市場，需要在該地區物色一中間商，經過調查分析和洽談協商，在符合企業對中間商的要求和中間商愿意合作的基礎上，可以選定其作為企業在該地區的經銷商或代理商。
2.增減某一種分銷渠道。
當某種分銷渠道出售本企業的某種產品，其銷售額一直不夠理想，企業可以考慮在全部目標市場或某個區域內撤消這種渠道類型，而另外增設一種其他的渠道類型。企業為滿足消費者的需求變化而開發新產品，若利用原有渠道難于迅速打開銷路和提高競爭能力，則可增加新的分銷渠道，以實現企業營銷目標。
3.調整整個分銷渠道。
有時由于市場情況變化太大，企業對原有渠道進行部分調整已難于實現企業的要求和市場情況的變化，在銷售渠道管理中必須對企業的分銷渠道進行全面的調整。
