對于火鍋，人們最為熟悉的無疑是“海底撈”了。網絡上曾有一句戲言，“地球人已經無法阻止海底撈了！”.眼下，海底撈卻想用自身行動顯示這句話的力量。
隨著市場的不斷發展、擴大，當前，海底撈正式進軍海外市場，近期還有媒體曝出海底撈欲涉足商業地產，為其上市做準備。雖然對于這家憑借“超級服務”贏得中國市場的四川火鍋店能否得到國外消費者的歡迎眾說紛紜，對其進入地產行業的評論也很多，但不可否認，海底撈已經成為一種現象。
2009年，由北大光華管理學院教授黃鐵鷹主筆的《海底撈的管理智慧》成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。2011年，由《中國企業家》雜志特刊部策劃、黃鐵鷹主筆的《海底撈你學不會》出版，成為管理暢銷書。一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈，幾乎中國所有企業都開始學習海底撈。盡管如此，就像書名說的一樣，中國還沒有一家企業能夠學會海底撈。原因何在？就因為這是一個關乎人和人性的故事。
技校畢業的張勇，發跡在偏僻的四川簡陽，一切經驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”.這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。但張勇卻把這簡單的口號貫徹到海底撈治理中。員工視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務就是這么來的。
第二個“家”
讓員工用心工作，這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻鳳毛麟角。
張勇的答案卻很簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”
中國人信仰的東西不多，家最能觸動神經，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都愿意為它做出最大貢獻。
怎么才能讓員工把海底撈當成家？好像一切問題的答案在張勇這里都變得很簡單--把員工當成家里人。
楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經理，家在四川農村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜后來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈干起了服務員。
快過年了，楊小麗的媽媽來到店里，原來是一個債主今年來得早，把家里所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法借800元錢，否則別的債主打發不了。
海底撈每月發的工資在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月只給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元？沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。
小麗送走媽媽后，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資里扣吧。”
“扣了，你家不還沒錢？年底再還吧。”
過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。
小麗不解地問：“我還有獎金？”會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”
為了家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。
一天，三個男人同西安海底撈的服務員吵起來，并且動手連打了兩個女服務員。海底撈男服務員把對方打了一頓。結果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償，要不就砸店！
楊小麗一聲令下，100多員工沖出店。男員工在前面，女員工在后面。她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。
“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。
海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經常進局子，最長一次，被公安局關了一夜才放出來。
信任是一種尊敬
人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。
在海底撈，每個人都能有被信任的感覺，這種信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權；店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。
張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是“經理”,這種權力在其他所有餐館都是經理才有的。
2009年春天，張勇被請到北京大學給MBA學生講課，一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎？”
整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。
當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。
當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險；同時，還必須承擔當少數人濫用得不到制止時，權力就有可能大面積被濫用的風險。
海底撈是如何監控這種員工被大面積授權的？那就是海底撈的特殊干部選拔制度：除了工程總監和財務總監之外，所有干部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。
這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
除了有效的監督之外，人的自律也使海底撈員工的免單權沒被有大面積濫用。
雙手改變命運
管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。張勇卻讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。
師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面她都很羨慕。
后來她和哥哥都考上了理想的學校，可父母只能供一個。“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學。”
師洪橋什么也沒說，就把錄取通知書撕了。
她后來和媽媽都進了海底撈打工。現在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。
楊小麗當年開創了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線桿上那些辦證開發票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。
張勇不僅讓他的員工相信了“雙手改變命運”的真理，還讓他們在海底撈享受到了人“生而平等”的待遇。海底撈評價員工或晉升的標準不是學歷、出身、背景這些因素，而是只有一個標準--能不能干。只要能干，也能像楊小麗一樣，通過晉升到管理職位改變命運。
張勇還有個不成文的規定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。
他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”.他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”
然而，在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有3個人拿走了海底撈的“嫁妝”.
張勇的故事
企業文化的形成與創始人有著千絲萬縷的聯系，張勇總被商學院請去講授管理之道，他說的最多的總是“雙手改變命運”、“把人當人看”、“人生而平等”之類的話，這不得不追溯張勇的創業過程。
1971年，張勇出生在距離成都80公里的四川簡陽。父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，張勇下面有兩個弟弟，家里還有奶奶。
張勇的童年雖然貧窮，但并沒有占據他全部注意力，他的興趣在于讀書。上個世紀80年代，簡陽有個免費圖書館，當時年僅十四五歲的張勇就成了那里的常客。他很快看完了圖書館里的言情和武俠小說，之后又把躲在角落里的盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興亡》讀了三遍，還有耐心看完了《上帝已死》這樣的書。
然而，張勇卻不是一個安于在國營企業做一輩子電焊工的人，20歲時就開始四處尋找生意機會。被汽車上兜售假金表的騙子騙過，經歷過倒賣汽油的失敗，22歲時，張勇終于發現了成都有一種很受歡迎的小火鍋，于是，他在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，開始了他第三次生意嘗試。
張勇雖然是一個不滿足于現狀的人，但他卻算不上是一個精明的人。汽車上，人家說手上是一塊價值1200元的金表，他就相信并買了下來；第一次開火鍋店，房主告訴他租金180元一個月不貴，他就一口答應下來；海底撈剛剛開張要定做正規火鍋桌子，老板收他每張440元，事后才發現被多收了300元。
世界就是如此奇怪，任何事情都好壞參半，張勇相信別人的性格，不可能不延續到他對海底撈的管理上，他對海底撈員工和干部的信任也是天下無雙。這就是海底撈服務員有給客人送菜、打折和免單權力的源頭。
海底撈最初有四個股東，除了張勇，還有后來成為他太太的舒萍，他在技校的同班同學施永宏，以及施永宏的太太李海燕。海底撈在相當長時間內管理得比家族企業還家族，四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性干，客人走了，就喝水聊天打麻將。
看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是干事業的做法。他很快采取了行動，簡單而有些無情。除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友，同他一手一腳創建海底撈的施永宏也下崗了。
張勇對施永宏的處理，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情。作為朋友，張勇顯然不厚道；然而，作為公司的創始人，張勇無疑是優秀的。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業創業者天花板的問題。否則，職業經理人不可能在海底撈有大作為。張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈干過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。張勇的不講情義，在他對施永宏的處理上表現得淋漓盡致。
張勇這樣表示，“我們的管理很簡單，那是因為我們的員工都很簡單，受教育不多、年紀輕、家里窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
把人當人待，也算管理創新？
對，這就是海底撈最大的創新。
