領教導言
很多企業領導花了不少精力做了一份完美的組織結構圖，結果部門之間的協同仍然效率低下，不配合與扯皮的現象屢有發生。要如何擺脫這樣的困境呢？年輕一代員工很有主見，領導說一套，他們做一套，常常惹得領導非常懊惱。新經濟時代，不斷面臨未知的狀況與發展的不確定性，要如何轉變領導方式呢？南美洲哥倫比亞工程公司總經理彼得·金勇敢地做了一次嘗試：他讓員工自行決定自己的職位、工作時間、甚至決定自己的工資。結果公司扭虧為盈，員工人數也從60人發展到1050人，這里面有什么秘密嗎？給予員工足夠的信任和責任感，通過員工自驅來達成更好的工作結果。
如果你隨隨便便丟下一張組織結構圖，收回自己的職責和角色，而讓員工自行決定個人的工資、工作時間和節假日安排，那會發生什么？如果你視信任勝過控制，又將發生什么？
彼得·金，時任南美洲哥倫比亞Energeticos 工程公司（隸屬蘇格蘭木業集團的一部分）的總經理，做出了上述舉動。2004年該公司經歷了虧損，但是在2012 年，公司的員工人數從60 人增長至1050人，年銷售額則從400 萬美元增長至5600 萬美元。不僅在經濟上獲得了可觀的利潤，公司的人力資源也極富生機。
公司轉型成功的一個關鍵，便是改變了自上而下的控制模式，轉向由員工自身決定、實施領導和決策。它相信員工們如果擁有自主權、目標和責任，便能憑借自身內在的驅動力做好各項工作。
2003 年6 月，彼得擔任了公司的總經理的職務，對他來說這是一個嶄新的角色。他回憶：
“我還記得當初剛走進辦公室的時候驚慌得全身僵硬，但我知道這是一種正常的現象，我需要足夠的時間才能得到適應。”
當彼得剛來到Energeticos 的時候，該公司基本沒有盈利，2004 年公司甚至遭受了30 萬美元的損失。對一個僅有60 名員工的小公司來說，這次損失非常巨大。公司得到了同樣隸屬于木業集團的一個姊妹公司的救助，從而獲得生機。彼得認為不應該繼續在顛簸中緩慢前進了，這種情況需要從根本上進行改變。當時，他閱讀了由巴西塞氏企業首席執行官里卡多·塞姆勒所編寫的《特立獨行》一書，其中談到塞姆勒如何通過實施強有力的變革激勵員工并成功地將公司轉型。在閱讀過程中，彼得意識到“公司都應該像這樣”——企業應該建立在信任的基礎上。
“早早從床上爬起，我在6 點45 分來到辦公室，開始‘手動’編寫公司的規章。我一直寫到9 點才完成。這只是一個幾頁的小手冊，5 英寸長3 英寸寬的大小，并不厚重。在緊張和興奮中，我把這本小冊子分發給員工，而我的行為尚未獲得主管機關的批準。”
驅使彼得做出這些變革的主要原因是他認為給予足夠的信任和責任感能夠讓員工更好地工作。“我記得在蘇格蘭阿伯丁時，我的秘書有一次代替我寫了一封信，完成后她送到我的面前讓我簽字。我說了聲‘謝謝’，看也不看就簽下了名字。她很驚訝地問‘您難道不打算閱讀一下嗎？’‘不用。’我回答。后來，她又拿來了另一封信，同樣地，我沒有檢查就署了名。如果你不盯著員工，而他們也知道自己并不受到監控，反而會更自覺地完成自己的工作。”
Energeticos 開始向員工開放權力，甚至允許員工管理自己的工資。這讓人驚詫了一段時期，然后它便成為常態。彼得也給員工權利決定他們自己的工資應該如何界定。2011 年，公司有70 名工藝工程師，當時他們對自己的工資水平均感到不滿。彼得將公司預算和財務狀況毫無保留地告訴了他們，并提供了競爭對手的基準工資作為比較，讓他們集體研究出適合自己的評級制度和工資水準。他們照做了，這是一項很有難度的任務，工程師們花費了很多時間才完成。最后，他們設計出了一個良好的評級系統和具有高度競爭力的薪金標準系統。
彼得反映：
“當我要求員工承擔責任的同時，我承諾會采用他們所提供的任何方案。即使我內心不同意或者認為這個方案很糟糕。重要的是保持承諾，并且表現出真正的信任。當我們相信他們的時候，他們從來不會拿出差勁的方案。這些情形讓我對人性產生了很大的信任。當我們被賦予信任和責任，我們會無可抗拒地做到最好。”
一些五六十歲經驗豐富的老工程師在指導年輕員工的過程中發揮了關鍵的作用。他們深受員工們的喜愛，年輕的工程師們成群結隊地向他們尋求咨詢和建議。每天早上7 點到9 點間，這些老工程師們甚至開展了Energeticos培訓課程來共享自己的知識和經驗。這些活動完全免費，純粹建立在對學習的熱情上。管理層在三個月后才通過貼在墻上的一張海報得知了這件事情。彼得回憶說，這是一個非常令人滿足的時刻，看到員工們如何自發地組織起來，而并非受到自上而下的領導推動。
彼得還廢除了公司的層級制度。他根據不同的項目指任對應的小組，并就不同專業領域任命合適的管理人員。Energeticos 甚至沒有制定一個企業結構圖，因為已經不再需要這些東西了。員工們通過其他更有創意的方式自發地組織起來。
彼得表示，他給員工提供自由的機會和空間，讓他們決定適合自己的職位，而非根據職位描述硬性地安排他們的崗位：
“當你肩負任務和責任的時候，它們的重要性才會表現出來。當我們招聘了對公司有幫助的人才后，會給他們3 個月的時間在公司各部門隨便走動，并讓他們自己決定想留在哪個崗位。
大多數公司都過早地給員工貼上標簽，決定了他們的職位。在我們的職位重組過程中，一位同事去了廣告部，另一位做了項目經理，還有一個奔著文案管理職位而來的同事卻當上了IT 經理。兩位負責供應咖啡的女士最終進入了采購部門。我們的任命過程非常靈活，因為我們看中的是人而不是職位。”
以信任為主導的企業文化并不意味著在決策的過程中不會遇到難題。在某段時期，公司的收入狀況非常不好導致裁員。
“在裁員的過程中我們堅持了原則，管理人員親自和十位員工進行了座談，把公司的困難情況解釋給員工們。大家都表示理解，感謝我們并沒有在一個周五下午直接讓他們卷鋪蓋走人，而是給予他們2~3 周的時間去找其他的工作機會。同時，那些被辭退的員工被登記入‘優先回聘名單’。在這里，我們尊重員工，把他們當作業務上的合作伙伴。”
“不知道的心態主張存在其他工作和行事的方式。很多人都樂于探索新的想法。我的探索方式并非實驗性質的，而我對此充滿熱情。”彼得說道。他的哲學理念同時反映了他的領導方式。彼得幫助Energeticos 的員工應對變革帶來的不平衡，賦予他們自由決定的權利并增強他們對公司業務的責任感。他放棄采用控制手段，通過信任使員工們愿意把公司的困難當作自己的挑戰，而不單純依賴上層去解決問題。
倫敦威斯敏斯特商學院工商管理系教授弗拉特科·赫盧皮奇專門研究那些從傳統的命令與控制式運營型轉向協作式運營型的企業。她發現，當員工在自由的環境下根據自己的興趣組成團隊，并且嘗試新想法的時候，不僅會變得更有行動力、更專注，而且還會給公司的收入帶來顯著的積極影響。這聽起來很矛盾，將權力下放反而會提供一個更有行動力的環境。確實，這種做法導致效率更高，而更多的任務能被完成。
在彼得的例子里有一個很有用的概念——“步調”。他沒有徹底地放任權力，因為這可能會導致員工無所適從。反之，他逐步將控制轉向信任，讓人逐漸適應承擔更大的責任。
我們應對未知的能力與我們放棄控制并敢于直接面對困難的意愿有著很大關聯。難點是如何做到像重視長處一樣重視我們的無能一面。這并不源于虛無主義，而是源自謙遜；承認我們能力的局限性，跨越我們所知的邊界才能發現更多的可能性。
