對于很多喜歡吃火鍋的人都非常清楚，海底撈是非常有名的火鍋店，而且海底撈在全國各地有很多的門店。最重要的是海底撈在香港上市了，近千億市值，經歷24年風雨。
盡管海底撈選擇上市的時間比較尷尬，但不盡如人意的大市情況下并沒有嚇退投資人，相反，海底撈的認購情況不錯，甚至比一些互聯網企業都漂亮。
在市場不好的情況下，海底撈為什么還是做得很好？它做對了什么？
海底撈屢次被爆出衛生方面問題被關停，但顧客仍然排長隊捧場；即使加價20%，還是需要排隊，原因何在？
海底撈，以“萬能的服務”著稱，口口相傳。
就連小米創始人雷軍都要向海底撈學習，并說出來一句非常漂亮的話，“學口碑，把市場營銷全部干掉。”
因為海底撈的所有營銷都是從服務出發，是由底層服務人員跟消費者進行溝通產生的。
馬云以海底撈為例，說：“我有時候開玩笑，大家說海底撈是服務業還是制造業？
未來沒有純制造業和純服務業，未來的制造業一定是服務業，而未來的服務業一定是制造業。
大家記住，純制造業的時代可能過去了，純服務業的時代也過去了。”
海底撈成功的要素，難道僅僅是一流的服務嗎？
海底撈如何理解自身、看待市場，從而制定戰略，發展組織的？
1、海底撈做對了什么？
知名廣告人王小塞在做冰桶挑戰的時候，發現沒有冰，很多有冰的店鋪都不提供，他跟旁邊的海底撈服務人員說我們需要一桶冰。
然后服務人員說：“慢，等著，只要十分鐘，我給你造一桶冰出來。”然后真的十分鐘以后，對方拿來一桶冰。
它的口碑傳播這么牛、這么好，因為它把傳播聚焦到它最有價值的部分：服務，由它的底層服務人員去創造。
陳春花教授曾經在海底撈吃飯時遇到過這么一個事情。
有一次，她被海底撈的員工提醒菜點多了。
她們人很少，但想試試不同的東西，服務員說每一個都可以點半份，這是他第一次給她意外驚喜的地方，這是個很奇特的感受。
但她點的半份還是很多，服務員就說：我覺得你點的還是多了，如果你特別想品嘗這些東西，我幫你直接打包好，你可以回家品嘗。
他又給我一次解決方案。
他接著又說：你回家品嘗這些東西會影響口感，要不我給你這次免單，你下次再來吃。
他連著給了三個解決方案，陳春花老師就變成它的忠實顧客了。
很長一段時間只要有人來看我，她就請朋友吃海底撈。
后來一個朋友開玩笑說，你除了會吃海底撈還會吃什么？她說就是覺得要回饋那個店員。
陳春花很感慨，她說：“一定不要花很多腦筋去設計那些服務方案，應該花很多精力去理解員工，讓員工理解顧客，這就是服務的真諦。”
只有員工有這種創意，有這種對顧客的理解，有這些美好的感受，特別是他有顧客的心時，這些事情才能做得出來。
很多人認為服務要用很多東西設計，總是希望設計出來的服務給顧客意外的驚喜，但它是沒法設計的。
不要一味將資源用在所謂服務設計身上。服務最重要的是行動，這個行動應由員工來做。
多放些關注在能讓員工理解顧客和理解服務真諦的啟發上。
如果你的服務真的要給大家帶來意外驚喜，就一定要把一線員工激活。”
在行業里，用戶埋怨和投訴，是一種通病。
現實生活中很多消費者都會有這樣的經歷，在消費過程中總是或多或少會有一些不滿意之處。
即使提出來也不會得到積極的反饋和正面的解決，所以就會想著：與其找那個不痛快，還不如不說。
但是這種不言明的抱怨，對創新而言才是非常重要的靈感來源，海底撈就是通過發現不言明的抱怨，然后加以改善，提高顧客的用餐體驗，大受消費者歡迎。
通過海底撈的服務，可以看到“三級服務體系：滿足－超出－感動”：
當用戶對產品或服務有需要的時候，滿足的機會就到了；
當用戶有個性需求時，超出用戶期望的機會就到了；
當用戶有困難需要幫助時，讓用戶感動的機會就到了。
雷軍曾說過，感動，你不能把它掛在嘴上。首先感動的應該是你自己，感動你的同事，感動第一批發燒友。
雷軍最初創辦小米的一年半里，非常的低調，沒有任何的報道，而且是絕密的。
他們在網上是以秘密形式出現的，就是想試一試，不用雷軍這個名字，能不能做一點事情，讓一小批人感動。
服務的本質，是用戶思維。而服務的保障，是組織能力。如何確保服務的持久持續？
2、服務背后的組織能力
1、考核指標：員工滿意度和顧客滿意度
讓人一時感動容易，讓人經常感動，這樣的服務精神是如何做到的？
資深HR老蘇說：“在于指標值的制定。”
指標的制定是科學。
海底撈初期設置的過程服務指標，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
效果呢？
既有好的反饋，也有非常不好的反作用。客戶說我不喝豆漿了，不用加了。不行，必須加上。
最好笑的是手機套，有的客人說不用，結果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這么做要扣分。
再后來，海底撈開始考核間接指標，考核翻臺率。翻臺率高就證明你的服務滿意度高、賺錢多。
結果翻臺率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置！
最后考核指標是顧客滿意度。
雖然可能沒辦法用指標直接去描述，但是可以感知，讓副總或區域經理組織神秘人去考核，然后把店分成ABC三級：
A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。
在輔導期內，不會扣錢，但超過輔導期依然干不好，店長就要被淘汰了。
績效考核指標是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據西方績效考核的假設：
第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒。
第二，任何指標本身都有陰暗面。
第三，考核什么就需要配合什么資源。
一個壞的指標，讓企業走向萬丈深淵；一個好的指標，讓企業執行力和戰略落地效果倍增。
海底撈創始人張勇自己說，考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
2、獨立核算，股權激勵
當然，除了績效的指標設定，海底撈全員激勵，因為每個店長有份額，員工有股權激勵，他們做自己的事情，心態當然會不一樣，員工是發自內心在做事。
張勇在公司內部實現阿米巴（將組織分成小的集團，實現“全員參與”的經營方式）核算，拆分小組織相互搶活，內部核算自負盈虧，而且核算的規模越小，員工的動力越強。
3、組織環境
方正集團總裁兼首席執行官謝克海對海底撈做了更進一步思考：
很多企業會把人員區分為ABCD四類：
A類員工是企業和市場中的優秀人才；
B類員工能夠較好地滿足企業的要求；
C類員工略低于市場平均水平；
D類員工則不能勝任工作。
如果我們把一個A類人才放到一個C級的組織，放到一個三流的平臺當中去，我認為也不會有好的結果。
那么，問題又來了。如果是一個資質一般的普通人，這里強調的是他在入職前的資質平平。如果我們把這樣的人放到一個A級的組織當中，可行嗎？
海底撈，它的員工受教育程度一般，在入職前，不比我們強，大多沒有表現出特別優秀的特質。但是經過了組織的培訓與鍛煉，他們后來普遍表現出了非常高的職業素養，從而也造就了海底撈的成功。
成就海底撈最重要的成功要素是什么？它打造了一個非常優秀的組織。所以，應該說，優秀的組織能夠造就普通人、成就平凡人。如果站在員工的視角，它一定是做事所需要的環境。因此，組織環境非常重要。
海里撈的服務精神，背后有著強大的組織環境和組織能力。這是海底撈你學不會的。
4、人力資源體系
都說中餐餐飲上市難，難于上青天，制約的核心就是：規范化、標準化。因為財務規范，去年，A股證監會內部報告中停止一切餐飲企業上市。因為不知道你錢收了多少，也不知道你的錢出了多少。
海底撈選擇了中餐里最不依賴廚師的品類，通過標準化的料包+凈菜，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性，而將更多的精力投入到真正的企業運營上。
在解決規范化、標準化問題之后，海底撈通過提供更關注用餐人性化的服務、強大的供應鏈網絡管理和運營，逐漸建立自己的餐飲帝國。
都說服務是海底撈的企業戰略，是海底撈的核心競爭力。
但張勇自己的解讀卻不是。他認為，海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。
這是海底撈自己摸索嘗試出來的，也是餐飲行業所獨有的。在他看來，服務態度是最后的。
張勇一直強調的是人力資源體系。看得見的是服務，看不見的是組織能力。
張勇說，他很少定一些具體的目標，因為餐飲行業的特點是它的KPI指標很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出，所以非要定一個具體的指標，比如店數要達到多少個，很容易讓整個公司走形。
他還是特別關注顧客滿意度和員工的積極程度，但是這兩個指標又特別難量化，這也是他在管理上的挑戰。
3、海底撈最成功的要素：海底撈式管理
中歐四大名師、騰訊獨立董事楊國安教授，他的判斷非常言簡意賅：海底撈的組織能力是服務。
他說：“人是決定戰略執行好壞的關鍵，公司足夠龐大的時候，有好的領導還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。
圍繞公司戰略有效地開展工作，這就是組織能力。
哪一個是更大的挑戰呢？
組織能力。
為什么？因為它依賴于人和時間。”
一個企業發展到某一定階段，就會遇到組織能力的瓶頸。
“好的組織能力，專注于兩三個突出的能力，然后覆蓋到整體公司，而非部門。
組織能力，是建立企業整體的戰斗力。
組織能力聚焦在核心業務部分，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門，都是圍繞同一個戰斗力。
既然組織能力很重要，那么什么叫組織能力？
它代表著一個團隊整體發揮的戰斗力。企業和企業之間的競爭，歸根結底是團隊之間的競爭。
戰斗力就是能否為用戶提供更多服務和價值，它不是一個人發揮出來的能力，是一個團隊發揮的能力。
好的組織能力，你做出來的東西是能為客戶創造價值的、比競爭對手更好的、可持續的、沉淀根植在團隊的。”
服務，就是海底撈的組織能力。這就是現象級的“海底撈式管理”。
其本質是發心，真正利他的思維。回到那句古話，以他之心為心，得他心也。
張勇說，這么多年、這么多地方，我們的服務口碑一直都很好，我也很奇怪。客人嘛，也沒有那么復雜。
做餐飲最基本的就是要態度端正，我沒有刻意對于服務去做標新立異的事情，就兩個字：公平。
你花錢，我給你提供安全的食品，好的服務和產品，好的環境，合理的價格。做餐飲行業，你就應該這樣做，你會發現這樣做了之后回報遠遠大于你的想象。
服務客戶，然后賺錢，這是天經地義的。
做好服務，是天經地義的。
通過服務獲得好的回報，也是天經地義的。
就這么簡單。
張勇說，海底撈到今天主要還是幸運，硬要說有什么建議，就好好做，別去東想西想的。因為有十個人去做同一件事情的時候，總有九個人會去花心去做其他的，你認認真真把這一件事情做好，留下來的就是你。
要在出太陽的時候修屋頂。海底撈一直在修屋頂，現在太陽出來了。
