在國內乳制品行業，新希望集團一直在不斷地發展，在市場上面的表現，也比較的出色，得到了大家的認可。
近日，國內相關部委相繼發布奶粉行業并購整合方案、乳業重組整合方案等文件，鼓勵乳企通過并購重組實現進一步做大做強。一時間，兼并重組 成為2014年中國乳業的最大話題。
來自新希望乳業的數據顯示，經過近年的品牌重塑和奶源、市場建設，新希望乳業近3年業績實現150%的復合增長，2013年銷售收入超過55億，成 功完成了整合問題。2014年預計銷售收入達到70億。作為乳企并購的先行者，新希望乳業用十年時間探索出民營乳企在混合所有制模式下乳業發展的 新思路，對中國乳業的并購重組具有重要借鑒意義。
“乳業聯合體”布局全國四大重要市場
2002年，正是中國乳業快速發展的關鍵年。這一年，新希望集團董事長劉永好開始以他起家的飼料行業為基礎，向產業鏈下游--乳品行業突進 ,在進入這個行業時選擇了最快速也最具挑戰的方式--并購地方國有乳企。
從收購四川陽平乳業開始，新希望先后將安徽合肥白帝乳業、河北保定天香乳業、杭州雙峰乳業、青島琴牌乳業、云南蝶泉乳業、云南雪蘭乳業 等品牌收歸旗下。一時間，新希望控制奶牛數量達到10萬頭，形成年產約30萬噸產能。有數據顯示，2003年新希望的乳品銷量達17.16萬噸，銷售能力 達11億元。
2004年，新希望乳業控股有限公司成立，并形成分布于西南、東北、華東、華北市場的“乳業聯合體”.這個乳業聯合體是當時被業界稱之為可 以和伊利、蒙牛、光明等并列的四大乳企。
劉永好曾在公開場合表示，新希望組建的這個乳業聯合體，要在乳業投資10億元，以拉動20億--30億元的存量資產，使乳業年銷售額達到50億- --60億元。
埋頭苦干在曲折中緩慢成長
“乳業聯合體”的成立給新希望帶來耀眼的光環，但并購之路并非一帆風順。10年間，新希望乳業經受諸多并購難題與風險，但均化險為夷。
新希望集團收購乳企多為各地畜牧局、農墾局所辦，屬國有性質，因此面臨混合所有制整合難題，包括國企職工維穩、乳企如何整合等。此外， 并購企業的品牌多為國有品牌，當地消費者對品牌認可度和依存度較高，擁有一定的牧場基礎，但這些企業在工藝、設備、技術起點等方面，與市場 需求存在一定的差距。
上述問題的存在，一度讓新希望乳業失去國內乳業快速發展的機遇。
“新希望乳業是以產業并購的思路來進行乳業經營的，與資本并購不同，他們不是以買空賣空的手段快速賺取利潤，而是長期經營，這就意味著 必須花大量的人力、物力和時間來完成整合。”長期關注產業并購的快銷行業資深人士陳近東表示，整合難題在乳業并購、酒業并購和食品業并購的 過程中經常出現，特別是民營企業和地方國有企業的混合與融合更需要時間。
對上述問題的存在，新希望乳業在埋頭苦干中一一化解。在企業整合中，新希望乳業選擇發揮企業中原有管理人員的作用，避免大撤大換所造成 的震蕩，同時幫助他們轉變思想觀念，適應企業重組后的新變化。
同時，新希望乳業著眼于增強旗下乳品企業的發展能力和市場競爭能力，先后投入10.8億元資金，對收購企業進行技術改造，通過內部技改，搬 遷老廠，建設新廠，以及調劑內部富余設備、合理利用設備資源等措施，使各企業的加工條件得到根本改善，生產能力顯著提升，新品開發有了更好 的手段，企業技術進步和產業升級的步伐逐步加快。
此外，針對加工能力、生產條件、產品種類等方面，新希望乳業還建立了優質生乳供應鏈，并堅持發展巴氏鮮奶。
做城市型乳企讓老字號品牌重煥青春
在新希望乳業埋頭整合并購企業之際，中國乳業迎來高速增長階段，面對速度和穩定的選擇，新希望乳業顯然也曾陷入猶豫期，其負責人也經歷 了幾任變遷。
最終，新希望乳業選擇了穩定。
據介紹，其并購的山東青島琴牌乳業，連續虧損10年，累計虧損近億元，但堅守對當地政府、企業職工的承諾，新希望乳業對琴牌不拋棄不放棄 ,現在琴牌已經扭虧。
這種堅守也讓新希望乳業在最初的7、8年時間基本陷入略虧的狀態。
在新希望以并購方式切入乳業市場時另一個挑戰便是，這些并購對象品牌不一，在各區域市場影響力不一。此時，一個通行的做法便是以新希望 這個大品牌去取代整合收購的地方品牌。
但新希望乳業并沒有選擇這條道路。“我們的目標是做城市型乳業，每一個品牌都在當地有著悠久的歷史，受到地方政府和消費者的喜愛，我們 選擇讓這些品牌重新煥發生機。”新希望乳業總裁席剛表示，這也是整個新希望集團面對各種合作對象所采取的一貫原則。
在知名營銷策劃專家肖竹青看來，新希望乳業通過兼并地方國有乳企，保留其品牌及團隊，通過出資金、出技術，重整地方品牌，讓老字號乳企 重新煥發青春，通過耐心的改制組建民營乳企聯合艦隊的做法，無疑更受被并購對象和當地地方政府歡迎，減少并購過程中的障礙和矛盾，用整合時 間換來發展空間。
“慢工出細活”銷售規模突破50億
來自新希望乳業的數據顯示，經過近年的品牌重塑和奶源、市場建設，新希望乳業近3年業績實現150%的復合增長，2013年銷售收入超過55億，成 功完成了整合問題。2014年預計銷售收入達到70億。
與通過并購快速進入乳業不同的是，劉永好的乳業艦隊花了10年時間的磨合才使乳業的銷售規模突破50億，期間的過程可謂曲折。
“慢工出細活”.這是總裁席剛對新希望乳業漫長的磨合期做過的一句總結。
據了解，年均50%的高增長幾乎是近年來乳制品企業的增長之最。但用十年時間的耕耘才完成整合并實現高增長，在乳品行業是否顯得過于緩慢？
“用十年的時間，堅持在一個狹小的鮮奶領域，對并購對象只合作不取代，銷售規模增長近5倍，新希望乳業已經創造了乳業并購的一個優秀案例 .”一位對國資乳業改革有頗深研究的人士認為，乳業市場需要更多的產品創新來重塑三聚氰胺事件之后的形象，而新希望乳業這艘“聯合艦隊”, 顯然需要一位極具創新意識的“總指揮”來讓艦隊發揮出強大的戰斗力。
在上述國資乳企改革人士看來，新希望乳業這種民營企業并購整合地方國有乳企的案例看似付出了較長的時間代價和資金投入，但從其整合過程 和現在的業績爆發來看，已經在實現混合經濟1 1>2的基礎上，總結了混合制經濟模式的經驗，為整個新希望集團產業鏈轉型培養了團隊，積累了市場 的操作經驗，“實際收獲大于付出”.
“新希望乳業通過混合所有制經濟的實踐磨出來了大量的經驗。”席剛表示，這些經驗可以總結為“三變四不變”:“三變”即戰略方向改變： 產品聚高溫、向高端、講新鮮；用民營企業更為靈活，不僵化的方式實現管理機制改變；用目標考核帶來激勵機制的改變。“四不變”是在混合所有 制實踐中保持原有國有乳企品牌不變、原有核心團隊成員不變、原有企業文化不變、原有稅收關系不變。
而在新希望集團董事長劉永好看來，包括乳業在內的行業即將進行重大改革，特別是推行混合所有制改革意味著改革進入深水區，“民營企業恰 是一群精通水性的人。民營企業就是從淺到深逐步游過去的，因為他一直就沒有救生圈，一直就沒有太多的人為他保駕護航，他是靠市場，靠自己的 努力，在這種不斷的拼搏中，在這種自救的過程中，在不斷努力的過程中學會水性，所以，它更加適應市場經濟這種格局。”
憑借劉永好獨到的眼光，市場上面對于新希望乳業還有很大的期待，面對中國正在發展的乳制品市場，新希望還是有很大的機會的。
