孟祥久

孟祥久：

    姓　　名： 孟祥久
    性　　別： 男
    國　　籍： 中國
    籍　　貫： 吉林省
    職　　務： 董事長
    居 住 地： 吉林省-長春市
    所在行業： 制造 -農副食品加工
    供職機構： 吉林糧食集團有限公司
    工作經歷： 現任吉林糧食集團有限公司董事長
    吉林糧食集團有限公司針對企業機制不活、管理軟弱渙散等問題，采取措施扎實推進內部改革。不僅實現了四年四大步，效益翻三番的經營業績，而且集團糧食貿易經營在市場競爭日趨激烈和政策經營打壓貿易市場空間的嚴峻條件下，連年贏利，坐穩了中國第一玉米貿易商的地位。
    吉糧集團是１９９４年以原吉林省糧食廳１４戶直屬企業為基礎組建而成的，現已發展成為從事糧食貿易、糧食精深加工、農畜養殖加工、期貨、房地產、酒店業以及資本運營的大型國有企業集團，是國家和省認定的農業產業化重點龍頭企業，已連續幾年列居中國企業５００強。
    ２００５年７月，孟祥久為核心的集團領導班子，帶領吉糧集團全體員工開啟了二次創業、打造新吉糧的歷史航程。集團由２００５年巨額虧損３。５億元，到２００６年末一舉扭虧為盈，實現利潤２８１８萬元；２００７年效益翻番，實現利潤５２９６萬元；２００８年實現利潤１。３億元；２００９年在金融危機影響下，同比利潤仍大幅攀升超過上年，全年預計實現利潤２。５１億元，實現了四年四大步，效益翻三番的經營業績。
    改革激發新活力　創新推動新跨越
    ２００５年７月以來，針對企業機制不活，管理軟弱渙散，內耗嚴重，經營成本偏高，人浮于事的問題，吉糧集團痛下決心，堅持改革 “兩手抓”， 即一手抓戰略投資者的引進，另一手抓集團內部改革重組。在企業最為困難的情況下，吉糧集團不等不靠，頂住壓力，扎實推進內部改革。通過２００５年１０月和２００６年８月的兩次內部改革調整，使吉糧集團徹底解決了生存問題。
    吉糧集團主要是從六個方面開展企業內部改革，一是整合重組同類企業。把原有的２４戶全資、控股子公司整合重組為１４戶，構建起內貿收儲體系、外貿進出口體系、中轉物流體系和糧食精深加工體系，重新打造科學的業務流程，解決了業務重疊、內部競爭、內耗嚴重的問題。
    二是轉換全員勞動關系。嚴格執行政策，規范操作程序，多渠道籌集資金１。８４億元，為４８２０名職工發放轉換勞動關系經濟補償金，“企業人”變成“社會人”，打破了“大鍋飯”。
    三是精簡總部結構。總部由１２個部門精簡整合為１０個職能部室，形成了明確支持組織發展戰略的部門單元。
    四是改革用人機制。實行全員競聘，從優選拔，搬掉了“鐵交椅”，打破了“糧食人”的陳舊觀念。按照現代企業用人模式，在集團龍頭企業推行職業經理人制度，取得了較好成效。
    五是改革薪資分配模式。實施科學的績效考核辦法和薪酬分配辦法，真正實現“收入靠貢獻、憑業績”。把原有的６級職位層級拓展到１４級，每個職位層級都對應５個薪資檔次，形成了有效的激勵效應，實現了“晉升靠實干，憑能力”，全體員工干勁空前高漲。六是改革費用管理辦法。全面實施費用預算管理，預算內費用嚴密審批程序，預算外費用嚴格控制。
    在全省國企中，率先實行公務用車改革和交際費包干改革，降低了企業運營成本，節約了費用。
    在抓緊進行內部改革重組的同時，吉糧集團積極引進戰略投資者，謀求體制創新和企業做大做強。四年來與２０余家戰略投資者洽談了改制重組事宜。目前正在省國資委的領導下，加快推進集團改制重組。已經與中信資本、中科招商達成了整體框架協議，積極推進整體改制。
    吉糧集團在把握宏觀經濟發展脈搏、洞悉糧食行業經營本質，充分認識集團實際狀況的基礎上，深入研究謀劃并實施了“貿易做大、實業做強、管理做實、人才做精”四大發展戰略，后又補充“文化做優”“金融做穩”戰略。通過深入實施“六大戰略”，解決了企業未來發展的方向問題，對集團經濟發展起到了十分明顯的牽動作用。
    在“走出去，找差距”的同時，吉糧集團制定了《吉糧集團工作創新管理辦法》，鼓勵各級企業管理者和全體員工在對企業發展有利的新模式、新辦法、新方式上實現創新。建立了工作創新立項、審批和考核評價機制，明確創新工作的標準，將工作創新與部門績效和薪酬收入相掛鉤，建立了激勵創新的機制，形成了人人謀創新、人人想創效的良好氛圍。
    “四個轉變”做強主業　管理創新降本增效
    糧食貿易是吉糧集團傳統的主營業務，２００５年以后，國家糧食出口政策調整，多元主體的激烈競爭，使集團原有的經營優勢不復存在。如何在經營上保持良好的發展態勢和競爭優勢？吉糧集團先后兩次整合糧食貿易經營體系，把優勢資源向內、外貿兩個龍頭企業集中的基礎上，抓住全省糧食企業產權制度改革的契機，果斷整合了省內公主嶺、樺甸等地的糧食收儲資源，擴張了集團收儲體系，提升了吉糧集團在業內的“話語權”。
    在經營策略上，吉糧集團提出“四個轉變”：即經營理念由貿易商向供應商的轉變，經營方式由傳統向現代的轉變，貿易方式由以現貨經營為主向現貨與期貨相結合的轉變，風險控制由被動型向主動型的轉變。
    在日常經營上，在國內獨創并率先施行了內貿與外貿相結合、期貨與現貨相結合、政策與市場相結合、產區與銷區相結合、銷售與儲備相結合的“五結合”模式，使集團糧食貿易經營在市場競爭日趨激烈和政策經營打壓貿易市場空間的嚴峻條件下，連年贏利，并坐穩了中國第一玉米貿易商的地位。
    為了實現企業的長遠發展，吉糧集團大力發展糧食精深加工業。四年多來，吉糧集團不斷整合省內米業加工資源，率先與農民合作，實行“股田制”經營模式，掌控吉林省永吉、梅河、舒蘭三大優質水稻產地糧源，建設了吉糧優質米源基地，開發了富硒米、營養米等代表消費潮流的產品投放市場，品牌影響力不斷擴大，實現了農企雙贏。
    通過對集團米業新建、擴建改造，使米業生產已經達到加工水稻３０萬噸，產出大米２０萬噸的規模。下步要進一步擴大產量，建設１００萬噸米業加工基地。同時延伸產業鏈，開發玉米精深加工業。投資建設了１０萬噸甜糯玉米飲料項目，實現了年內建設、年內竣工投產。目前，已經生產出資源型、功能型、效益型、名牌化為主要特色的中性玉米飲料，填補了國內中性玉米飲料生產空白，市場前景廣闊。
    ２００９年糧食深加工實現新的突破。２００萬噸糧食倉儲庫容項目全面展開，與山東六和集團共同投資建設的１５萬套種雞飼養、１２萬噸/年飼料加工、２０００萬只/年肉雞屠宰項目加快推進。同時，借助國家支持“三農”發展政策和有關農村金融政策，吉糧集團加快了集團進入資本市場、金融市場的步伐，把“短板”變成了極富前景的成長性產業。
    吉糧集團發起的“富恩德（北京）糧食產業基金管理有限公司”已經在北京注冊成立，中國第一支糧食產業投資發展基金正式募集運營。同時，吉糧集團積極實施農業走出去戰略，在中投集團和國家進出口銀行的的積極支持下，吉糧集團正在有序推進哈薩克斯坦境外農業開發項目。
    吉糧集團從全面實施費用預算管理入手，對預算內費用嚴密審批程序，預算外費用嚴格控制。特別是在全省國企中，率先實行了公務用車改革和交際費包干改革，公開拍賣高檔小汽車１１５輛，降低了企業運營成本，節約了費用。同時針對“國有企業債權難收、而債務必付的問題”，吉糧集團開展了大規模“清收債權、清理資產”的“兩清”工作，清收不良債權３６８２１萬元，盤活低效資產１２４８５萬元，減少了資金沉淀，活化了企業資產。
    針對集團管理粗放軟弱，不計成本，內耗嚴重等一系列突出問題，吉糧集團組織開展了以增強成本意識、完善管理制度、樹立全體員工現代主人翁精神的“降本增效全員主題實踐活動”。為了使“降本增效”常效化，吉糧集團成立了成本控制監察室，設立了成本控制總監，在所屬企業設立成本監察員，形成了有吉糧集團特色的成本控制監察體系。２００９年，吉糧集團大力開展了“節本降耗，提速增效活動”，通過開展行業對標、內部對標等措施，使管理成本繼續呈現下降趨勢。
    四年來，集團整體管理費用支出呈現下降趨勢：２００６年管理費用同比節約８２０８萬元；２００７年同比節約１８５５萬元；２００８年同比節約１１２２萬元；２００９年同比節約４５０萬元，有效促進了企業發展。
    企業文化鑄靈魂　強化“五力”壯根基
    吉糧集團一直把企業文化視為無形資產和發展靈魂，在企業文化建設上，吉糧集團提煉了特色鮮明的文化理念識別、行為規范和視覺識別系統，逐步形成了具有吉糧特色的企業文化體系。確立了“奮斗創造美好生活”的核心價值觀；將企業文化理念貫穿于集團經營管理的各項工作當中，植入全體員工的思想當中，充分激發全體員工建功立業的積極性。
    同時，吉糧集團不斷加強改進黨建工作，為集團深化改革科學發展提供了強大動力。集團黨委堅持以科學發展觀為指導，始終著眼大局謀劃思考，服務大局創新實踐，把解放和發展生產力作為黨委的重要任務常抓不懈。
    通過創建學習型企業，不僅把業績與員工的收入掛鉤，同時把學習與員工的收入掛鉤。學習培訓、考試成績與績效獎金相掛鉤。
    吉糧集團董事長、黨委書記孟祥久提出以“五力”建設為支撐，為集團實現健康成長提供動力保障。
    一是進一步打造學習力，全力構建健康成長的學習型企業。提高全員對打造學習力的認識，深刻理解學習力對集團健康成長的重要意義。采取強有力的推動措施，使打造學習力成為每個員工的自覺行動。注重學以致用、成果轉化，讓學習力真正成為推進吉糧健康成長的內在動力。
    二是進一步打造創新力，精心培育集團健康成長的競爭能力。強化創新性思維，為創新性思維的形成提供平臺和環境，開辟更加廣闊的思想空間，弘揚創新精神，鼓勵創新實踐，并切實抓好創新成果的轉化。
    三是進一步打造管理力，不斷強化集團健康成長的管控體系。
    ２０１０年，集團(tuan)要(yao)(yao)要(yao)(yao)精(jing)化(hua)(hua)管理流程，強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)管理手段，優(you)(you)化(hua)(hua)管理模式，潛心打造和提(ti)升管理力(li)(li)，形成(cheng)職能(neng)先進、管控有(you)力(li)(li)、反應(ying)靈敏、運行高效的(de)(de)(de)新(xin)的(de)(de)(de)管理體系(xi)。四(si)是(shi)進一(yi)步(bu)打造人才(cai)力(li)(li)，充分(fen)發(fa)揮集團(tuan)健(jian)(jian)康成(cheng)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)人力(li)(li)資源優(you)(you)勢。要(yao)(yao)改變(bian)人才(cai)結構，破解影(ying)響(xiang)企業健(jian)(jian)康成(cheng)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)人力(li)(li)資源瓶頸。要(yao)(yao)進一(yi)步(bu)完善(shan)機制，強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)人才(cai)成(cheng)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)內在動力(li)(li)。要(yao)(yao)強(qiang)(qiang)調大(da)局意識(shi)，凝聚企業健(jian)(jian)康成(cheng)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)人才(cai)合(he)力(li)(li)。五(wu)是(shi)進一(yi)步(bu)打造文化(hua)(hua)力(li)(li)，為集團(tuan)健(jian)(jian)康成(cheng)長(chang)(chang)提(ti)供(gong)先進的(de)(de)(de)精(jing)神動力(li)(li)。具體是(shi)要(yao)(yao)實現(xian)從理念向(xiang)行動的(de)(de)(de)轉變(bian)、文化(hua)(hua)從邊(bian)緣(yuan)向(xiang)管理深處的(de)(de)(de)轉變(bian)、外力(li)(li)推(tui)動向(xiang)自覺體現(xian)的(de)(de)(de)轉變(bian)。