經(jing)銷商(shang)怎么做才能確(que)保自己的利潤不被瓜(gua)分呢？針對這個(ge)(ge)問題我們來分析幾(ji)個(ge)(ge)案例(li)，往下看：
被迫壓貨引發的“血案”
老高(gao)是A名酒的(de)(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)，在別(bie)人看(kan)來，他坐擁省會中心地帶數千平大(da)院自有(you)產權，前邊四層(ceng)辦公樓，后邊大(da)片庫房，近(jin)百臺車，200多人的(de)(de)團隊，生意夠(gou)(gou)大(da)夠(gou)(gou)壕。可事實上，老高(gao)從這(zhe)家(jia)品牌身(shen)上掙(zheng)得的(de)(de)利潤卻(que)是一(yi)年(nian)(nian)不(bu)如一(yi)年(nian)(nian)。老高(gao)正面臨著(zhu)一(yi)個具有(you)普遍(bian)性的(de)(de)難題：銷(xiao)售額(e)提高(gao)很多，卻(que)時不(bu)時虧損。
2015年，老高被“綁架”了：因(yin)為(wei)促銷費用(yong)是(shi)自己墊付的，所以為(wei)了掙出(chu)費用(yong)和(he)開(kai)銷，老高被迫壓貨。麻煩也在(zai)這時候(hou)開(kai)始了：
1.銷售節奏(zou)被打亂。當月(yue)前20天都在處理上個月(yue)庫存(cun)，到了(le)月(yue)底，為(wei)了(le)拿到費用，不得(de)不繼(ji)續沖量，如此反復循環。
2.產(chan)(chan)品新鮮度降低。為了處理(li)舊貨，廠家的(de)辦法是(shi)只管高端(duan)產(chan)(chan)品處理(li)，由此產(chan)(chan)生的(de)返貨成本，以及低端(duan)產(chan)(chan)品處理(li)成本等使老(lao)高的(de)毛(mao)利(li)空間被狠(hen)狠(hen)咬掉了一大塊。
3.給消(xiao)費者留(liu)下頻繁處理舊貨的印(yin)象，還占用了(le)新鮮(xian)貨齡(ling)產品的售賣位置(zhi)和機會。
4.新品尚未被接受(shou)，又(you)壓一(yi)堆(dui)庫存(cun)。廠家考核經銷商的(de)進貨活躍度和環比(bi)增長率，限(xian)定經銷商的(de)單(dan)月(yue)進貨次數和單(dan)次必達(da)進貨量，如(ru)果未完(wan)成計劃，就予以強配(pei)。
在(zai)上述因素的(de)綜合作用下(xia)，老高的(de)任務年(nian)年(nian)增長，投入成本節節升高，在(zai)難以忍受的(de)利(li)潤侵蝕和庫存高壓的(de)政策壓力下(xia)，老高在(zai)2016年(nian)一季度后選(xuan)擇了(le)退出(chu)。
那(nei)么，面對大品牌的壓貨(huo)式(shi)高壓，經銷商如(ru)何拯救(jiu)利潤(run)？
一、別把雞蛋放在同一個籃子里
經(jing)銷(xiao)商要有品(pin)牌(pai)群組(zu)合(he)概念(nian)，哪些(xie)(xie)品(pin)牌(pai)外表光(guang)鮮，里子(zi)稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己(ji)及(ji)渠道(dao)利潤來獲得(de)增(zeng)長？哪些(xie)(xie)品(pin)牌(pai)牌(pai)子(zi)、利潤都不(bu)錯？在此之下，還(huan)要考慮(lv)品(pin)牌(pai)內部產品(pin)群定位構建(jian)，哪些(xie)(xie)是跑量性(xing)產品(pin)？哪些(xie)(xie)是高毛(mao)利產品(pin)？哪些(xie)(xie)是狙擊性(xing)產品(pin)？
經(jing)銷(xiao)商(shang)要有優質的(de)(de)經(jing)營結構思想，經(jing)銷(xiao)商(shang)要對自己代理的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)群和產品(pin)(pin)(pin)群進行(xing)梳理，明確產品(pin)(pin)(pin)定位、產品(pin)(pin)(pin)組合(he)、產品(pin)(pin)(pin)層次，確定適合(he)自己的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)群和產品(pin)(pin)(pin)群組合(he)，提高產品(pin)(pin)(pin)組合(he)盈利水平，提升抗風(feng)險能力(li)。
關鍵(jian)：只有(you)多(duo)元化設計，才能有(you)效對沖(chong)廠(chang)家(jia)侵蝕利潤的潛在風險。
二、鋪市切勿“貪多求全”
鋪市率是企業考(kao)核經銷商的(de)一個有效手(shou)段。你(ni)說任務高，我就檢查鋪市率，如(ru)果鋪市率低(di)，說明市場(chang)空間還很大嘛(ma)！如(ru)果鋪市率符(fu)合標準，那(nei)么單店庫存夠嗎？能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)和(he)行(xing)業老大看齊？甚至會說，和(he)產品稍有點聯系的(de)渠道(dao)，能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)鋪貨(huo)？！
但問題是(shi)，有些網點，或剛開業，或人流量不(bu)足，或為獲(huo)得銷售費(fei)用而(er)過度囤貨(huo)，或不(bu)適合(he)該(gai)類產(chan)品售賣，等等。不(bu)顧這些門店消化(hua)能(neng)力，“貪多(duo)求全(quan)”,“過度鋪市”,只(zhi)會是(shi)鋪市率(lv)、陳(chen)列有了，可最終多(duo)數返貨(huo)，只(zhi)好再掏費(fei)用去處(chu)理。不(bu)知不(bu)覺中，經銷商便遭(zao)受了隱性虧損。
終(zhong)(zhong)端(duan)(duan)網(wang)(wang)點(dian)臺賬不應(ying)是(shi)建了(le)檔案就完事，也不是(shi)簡單地按照營業面(mian)積(ji)等硬件(jian)去劃分類(lei)型(xing)，而(er)要逐步建立基于(yu)銷量劃分終(zhong)(zhong)端(duan)(duan)類(lei)型(xing)的模(mo)式，再明確不同終(zhong)(zhong)端(duan)(duan)類(lei)型(xing)的基礎鋪市品項，每類(lei)產品的大(da)致周轉(zhuan)天數(shu)，單次鋪貨(huo)底(di)數(shu)，以及單店單位(wei)時間內應(ying)留存的庫(ku)存件(jian)數(shu)，最終(zhong)(zhong)聚(ju)焦優質網(wang)(wang)點(dian)，提高終(zhong)(zhong)端(duan)(duan)網(wang)(wang)點(dian)質量。
關鍵：經(jing)銷(xiao)商應(ying)和廠家確定符合地(di)區經(jing)濟環境的“有效鋪市(shi)率”界定，不(bu)能(neng)不(bu)管什么終端，只要能(neng)賣，就(jiu)大量鋪貨(huo)，要警惕(ti)無效、低(di)效網點的過(guo)度鋪貨(huo)。
三、管好自己的倉庫
很多(duo)大(da)品(pin)牌業(ye)務人員，甚(shen)至管(guan)理(li)人員，喜歡把經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)的倉庫(ku)(ku)當作自己的倉庫(ku)(ku)，很多(duo)時候，不經(jing)(jing)經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)同意，直接替經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)下單，或者是強行配貨。為了(le)完成(cheng)(cheng)任(ren)務，結果把公司的庫(ku)(ku)存變成(cheng)(cheng)了(le)經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)的庫(ku)(ku)存，把區域不適銷的產品(pin)硬生生變成(cheng)(cheng)了(le)經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)的庫(ku)(ku)存。
經銷商要管好自己(ji)的倉庫，對不(bu)同產(chan)(chan)品(pin)的走勢(shi)、動銷、庫存(cun)(cun)要有(you)清(qing)晰的判斷(duan)，不(bu)能將(jiang)產(chan)(chan)品(pin)的訂(ding)貨(huo)權拱(gong)手讓人，要關(guan)注庫內(nei)產(chan)(chan)品(pin)的月庫存(cun)(cun)周(zhou)轉率(lv)和月產(chan)(chan)品(pin)動銷率(lv)，用價(jia)值(zhi)變化和數量變化判斷(duan)，來減少自己(ji)面臨的庫存(cun)(cun)風(feng)險。這樣，在廠家不(bu)合理配貨(huo)時，才(cai)能有(you)理有(you)據予以反擊。
關鍵：經銷商(shang)要管好(hao)自己的倉庫，同(tong)時關注價值(zhi)和(he)數量變化。
四、躲避這些管理制度
經銷商要(yao)對管(guan)理體系進行(xing)梳(shu)理，各個崗位要(yao)進行(xing)定量分(fen)解(jie)，在管(guan)理環(huan)節(jie)和(he)渠道建設上(shang)要(yao)導入投入產出分(fen)析，減少隱形(xing)管(guan)理成本支出。
尤(you)其要(yao)注意，一定要(yao)規避不適合自(zi)己的(de)管理制度。
案例：與和高(gao)合作(zuo)的A廠家(jia)，在配(pei)送員(yuan)工資改(gai)革方面，只(zhi)設(she)定了基本工資、品(pin)項工資、市場基礎建(jian)設(she)工資和銷量(liang)提成(cheng)(cheng)工資，而且限定人員(yuan)只(zhi)能是專職配(pei)送員(yuan)，老高(gao)這個省會城市，基本工資每人2000元(yuan)，一(yi)輛車兩個人，而這家(jia)品(pin)牌平均毛利(li)不足15%,那么“一(yi)月一(yi)車要多增(zeng)加(jia)(jia)近(jin)3萬元(yuan)銷售收入，才(cai)能對(dui)沖基本工資的成(cheng)(cheng)本支出”,再(zai)加(jia)(jia)上運營成(cheng)(cheng)本不能被其(qi)(qi)他品(pin)牌分(fen)攤的“專車專送”,以及其(qi)(qi)他細分(fen)考核和產品(pin)提成(cheng)(cheng)，運營成(cheng)(cheng)本十分(fen)巨大。
經銷商怎么(me)做才能確保自己(ji)的(de)利潤(run)不被(bei)瓜(gua)分？到這里就為您介紹完(wan)了(le)，想必(bi)大家都(dou)已(yi)經明白(bai)了(le)，希望(wang)對大家有所幫(bang)助，感謝關注！
