生鮮零售獨角獸席位中，毫無疑問每日優鮮已經占去一席。就在虎嗅2018 F&M創新節上，獨角獸每日優鮮的合伙人、COO孫原來到能量館，進行了一場“零售新物種的持續進化”的演講。
“零售本身就是為消費者服務的，當消費者發生代際變遷的時候，零售的業態也可能會發生大的變遷。”這是孫原一開始就拋給觀眾的干貨。而每日優鮮趕上的這代消費群體，正是逐漸成為了消費主力的80后/90后。
對于每日優鮮為什么可以適時出現，孫原給出了她的答案：“無論我們是做中心化的電商，還是再開幾家店，其實我們想抓的是這一次大的人群變遷機會，以及新的零售業態變遷的機會。我們就是在創造一個或者說更新一個新的零售模式，創造一個新物種，這是為什么出現了每日優鮮。”
從商圈級零售到社區級零售，每日優鮮沒有錯過這樣的變遷浪潮，但是，每日優鮮未來的想象空間又在哪里？
社區零售之后，孫原認為下一個機會就在“建筑級零售”，包括線下和線上。
線下的建筑級在消費者30米以內觸手可及的地方。今年上半年，隨著無人貨架的風口逝去，無數無人貨架企業敗北。孫原認為，這是因為大家沒有太看清楚這一業態所代表的本質意義是什么。
“全球大概有2000萬臺無人貨柜，日本大概有600多萬臺，在中國累計加起來不到100萬臺。所以隨著新的技術的革命和發展，事實上，我們相信其實在中國的‘建筑物’中零售業還是會有大的發展機會的。”孫原說。
而無人貨架業務映射到線上，就是社交電商。用戶打開微信，只要不跳轉出去，微信就是他在線上的“建筑物”所在，而微信生態的消費規模還有非常大的開發空間。
以下是孫原的演講內容：
大家好！我是孫原，每日優鮮的合伙人、COO，非常感謝虎嗅的邀請，來和大家做一次分享。今天給大家帶來的是關于零售新物種進化的想法。每日優鮮是2014年11月份成立的，到今天差不多四年的時間，給大家分享一下我們過去四年在創業過程中的一些教訓和心得。
其實在每日優鮮成立的時候，生鮮垂直賽道已經很熱鬧了，我們不是第一家在做這件事情的電商公司，為什么我們在這樣一個可能落后于別人的時間點的時候，還要去創業、做這么一件事情？
當時我們是基于兩個比較基本的判斷：
第一，我們認為零售的變遷不是一蹴而就的，它可能是一個相對來講比較漫長的變遷過程。其實每日優鮮哪怕比別人稍微早一點點，或者稍微晚一點點，可能都不太會影響大局。
第二，我們團隊的兩位創始人和幾位核心合伙人都是來自于傳統的零售企業、農業等背景，對做一個相對長期的生意來講，（我們）是有定力、有堅持力的，這決定了我們會好好思考“未來十年零售行業會發生什么樣的變化”，以決定我們在那個時間點想要去做什么樣的業態和布局。
1、回到2014：每日優鮮的出現
回到2014年的節點（2014年底~2015年初），我們去想一下未來十年可能會出現的零售業態的變遷和機會。
首先，我們都有一個概念：一個人從25歲到65歲是他消費的主要年齡區間。而這也是我們主要針對的消費者群體，特別是對于社區零售。
其實在2015年，80后35歲，已經逐漸成為了消費的主體，那時候80后消費群體可能占整個消費人群的1/4左右，到2025年，90后35歲，他們加起來就會占到整個消費人群過半以上的份額。所以我們覺得這樣一種人群代際的變遷，有可能會帶來零售業的變遷。為什么零售分新和舊？本質上是因為它服務的代際人群有所不同。
所以我們會比較認真地思考：80/90后這一代人群的消費特征到底有什么不一樣？
我生于80年代末，介于80后和90后之間，對這種感受有非常深刻的體會。由于我們這一代人出生的時候已經是改革開放之后，所以生活的環境比較好，物質的豐富度相對也較高，（我）跟上一代人（母親）也有代溝，基本無法與家人交流，所以出現過很多青春期叛逆等行為。
事實上，80后、90后和00后這幾代人跟60后、70后相比，不僅僅是年輕十歲，在消費心理、消費習慣和行為習慣上，想法都跟上一代人不一樣，這種變化我們稱之為“非連續性的變化”。而零售本身就是為消費者服務的，當消費者發生代際變遷的時候，零售的業態也可能會發生大的變遷。如果消費者不發生變遷，那么零售可能只是“微迭代”。
所以，其實在所謂的“連續性變化”中，機會都給了大企業，而微創新的非連續性變化中，機會很多時候是留給小企業去創新的，這是一些理論上的差別。
80后、90后和00后有哪些特點？在仔細研究了他們的行為心理后，我們發現并總結了三個有可能的方向，也是我們所相信的方向。
第一，“到店”可能會變成“到家”。
80后、90后和00后這三代人對于便利性的追求其實是極其高的。曾經我覺得下樓去買個東西已經很便利了，但現在的年輕人是什么心態？都覺得下樓是一件非常不便利的事情，他們寧愿花五分鐘刷一會兒抖音，花三分鐘打一盤王者榮耀。其實這都是時間的碎片化利用，所以他們對于便利性的訴求會非常高。
我相信很多人遇到過一種情況，就是快遞小哥把東西送到樓下之后，用戶還得和他吵一架：“你到底能不能送上樓？”快遞小哥說“保安不讓”，用戶就說“我非要你上來”。這種情況其實大家都沒錯，只是說明大家對便利性的追求是越來越高的。
第二，計劃性的購買在慢慢向即時性的需求衍變。
回想我們家人那一代，其實“計劃性購買”才是主體。比如他們大概每周都會去超市，或者一早去菜場，把今天、明天可能會吃的東西都買好，這是正常的一種狀態。但是現在的年輕人卻漸漸出現了一種非計劃性的、即時性的購買需求。（他們）會臨時想起來要做什么事或者想吃什么，或者下午才會知道晚上能不能早下班，能不能在家做飯。
這種即時性的需求在變多，會催生出很多與即時性服務和體驗相關的業態。
第三點，從海量到精選。
在上一個時代，我們可以用一個標準的詞匯去形容某一個零售商做得非常好，叫做商品“琳瑯滿目”，這是寫在我們小學課本里面的。但是現在的小朋友看到琳瑯滿目的商品，一點都不興奮，因為他們從小的生活就是琳瑯滿目的。現在的年輕人會更喜歡零售商為他們做好精選，在保證一定的品質下，提高他們的遴選效率。
這其實是在消費主體和消費方式上發生的一些核心變化，這樣的核心變化有可能會帶來一些不同零售業態的誕生，而零售業態的不同，也會催生出很多不同的品牌。這幾件事情是相關聯的。
再者，浪潮是什么？是新技術的升級。而新技術體現在很多方面：
1. 移動互聯網的普及，使得線上線下變得融合。以前做生意要先思考“場”——我是要做一個什么樣的“場”，然后再去思考場上面的“人”。這種思維結構可能確實已經不存在了，更多的是因為“場”變得沒有邊界，所以我們會先想我到底服務哪一群“人”，他們需要什么樣的“貨”，然后我可以提供一個綜合性的場所解決方案，以滿足他們多方位的需求。這可能是移動互聯網所帶來的一個在思想或者認知上的變革。
2. 另外就是人工智能大數據、云計算，使得整個信息物流和現金流都變得極其的高效。通過這些技術化的手段提高零售的產業效率，給用戶帶來更“多快好省”的體驗。
這是我們在技術層面看到的不同的變革，其實還有消費者層面的代際變遷。
技術層面的一些迭代升級，催生了很多新的零售物種，我們叫其“質變帶來的一些新物種的崛起機會”，這種機會其實不常見，為什么說它不常見？我們回顧一下過去100年，零售業發生了什么。
代際變遷的機會可能是百年一遇的。在上個世紀五六十年代，也就是1950年到1960年間，美國的嬰兒潮開始長大，經濟開始復蘇，這些人群跟上一代（戰前）的人群是不同的，消費力變得很旺盛，因為經濟發生了很大的變化，那個時候就出現了一個零售商——沃爾瑪。
在美國它叫商圈級的零售，它做的事情其實就是在一個商圈級的地區，或者城鎮級的地方，構建零售體。沃爾瑪其實做了很多苦逼的事情，如果大家有興趣去讀他們的自傳，其實里面有一半以上的內容都是在寫他們如何建立城鎮級的物流，然后打通商品供應鏈，做到本地化服務的。這一點在當時已經是一個創舉。
五六十年代的人群的變化，催生了一批“沃爾瑪們”——所謂的城鎮級零售，或者叫商圈級零售業態——隨即也出現了家樂福等等，后來它們走進了中國，然后是后續一些超市業態的誕生。
大概又過了20年，也就是在日本的七八十年代。戰后的日本經歷了一段時間飛速發展，1970年到1980年的時間，日本的人群發生了一個很大的變化，七八十年代是日本出口訂單非常密集和茂盛的時候，那時日本女性的在職比例首次超過了75%，也就是說，日本家庭的雙職工變得很普遍，沒有人在家顧家。所以日本的家庭對于便利性的基礎需求一下子變得很旺盛，這就催生了一個業態，我們稱之為以7-11為代表的“社區級零售業態”。
便利店在日本可以解決非常多便利性的服務，包括一日三餐。跟中國略有不同的是，我們叫社區級的零售。二戰之后，整個日本出口貿易極其旺盛的時候所帶來的人群的不同，以及他們消費習慣和消費場景的不同，發生了零售的第二次大變革。在此之后，就出現了便利店業態在全球的蓬勃發展，這是我們講的七八十年代發生的一次零售的大的變遷機會。
再往后看二三十年，就到了2000年。2000年其實出現了一次技術性的變革——互聯網，隨之，互聯網+零售，互聯網+媒體人......出現了非常多以互聯網為基礎的電商業態，代表者亞馬遜、京東，阿里巴巴等等都是在2000年前后的時候開始成立的。
對于它們，我們稱其“中心化的電商”，他與商圈級的零售，是有一定的對應關系的。中心化的電商，利用“互聯網+中心倉”的模式其實打通了數字化的信息交互，然后是數字化的資金鏈路交互和數字化的物流交互，使得后端的效率——商品和供應鏈的效率得到了很大的提升。
所以在多快好省上其實能夠比商圈級零售做得更好，以至于中心化的電商很快崛起，然后替代或者說滲透了很多商圈，然后這里當然包括shopping mall，也屬于一種商圈級的零售。
然后回到2014年、2015年的時候，我們在想我們的機會是什么？如果我們還是做一個舊的業態，其實就是在跟別人搶生意。無論我們是做中心化的電商，還是再開幾家店，其實我們想抓的是這一次大的人群變遷機會，以及新的零售業態變遷的機會。
可能我們的選擇是做一個十年都有價值和十年都對的事情，就是在創造一個或者說更新一個新的零售模式，創造一個新物種，這是為什么出現了每日優鮮。
我們把它定義為一個“社區化的電商”，從本質上來講，它其實是用互聯網改造了社區級的零售，把原本的社區級的“店”變成了社區級的“倉”，利用互聯網提高了社區級零售在信息交互、物流供應以及資金鏈路上的效率，以相同的中心化電商、商圈級零售的邏輯，去做社區化電商和社區級零售。
我們相信這樣一種零售業態可以帶來更高的效率，這四年多實踐的結果也確實如此。
2、未來：零售變遷的空間在哪兒？
無論是在可復制性、規模化以及成本效率上來講，其實社區化的電商相對于社區級的零售都有了更好的提升。因為社區化的電商能夠比社區零售提供更多的商品服務的選擇，包括在進一步的便利性上。電商是“送上門”，但對用戶來講，服務體驗更多的其實還是基于“建筑物級”的。
從這幾點來講的話，在創造了一個新的物種和業態之后，下一個新物種在哪里？
社區新零售再往下一步是建筑物級零售。毫無疑問，就是說我原本的一個店面是開在社區里的，我再往下一步就開在家旁邊，在建筑物內。所以這是我們為什么在2017年的時候又進入了另外一個業態叫做每日優鮮便利購，它其實是無人貨架的一個業務。
當時很多人也在做無人貨架，但后來很多人都撤了。我們覺得這種忽然上忽然下的現象，其實是因為大家沒有太看清楚它所代表的本質意義是什么，所以我們其實比較堅定地在場上站住了腳，現在也在持續的經營迭代，在不斷推出智能化的解決方案。其實我們在想，未來的下一步，就是我們講的建筑物的零售。
全球大概有2000萬臺無人貨柜，日本大概有600多萬臺，在中國累計加起來不到100萬臺。所以隨著新的技術的革命和發展，事實上，我們相信其實在中國的“建筑物”中零售業還是會有大的發展機會的。
今年，我們其實又做了一個叫“社交化電商”，相當于online領域的“建筑物級”，是一個更加便利性的延展和突破，它剔除了原本你需要的中心化APP或者一個中心化PC。當你在你最常用的微信中去中心化的完成了很多交易，不需要再跳轉到另一個APP的時候，對于我們來講，也是一個新的有可能性的物種的誕生。
以上就是我們整個這幾年的一個大概的圖譜和布局，也是回顧了一下過去這些年來或者說100年來零售的變遷機會。我們相信其實在中國所發生的每一次零售變遷，都有它的歷史意義，也有可能會帶起中國的零售變遷以及全世界很多零售變化的機會。
那么這幾個模式到底都是什么樣的概念？
2016年，我們做的是前置倉模式，是每日優鮮的主體模式，開啟的是社區化電商時代，實現了精選商品一小時達。
這里面有幾個核心概念：
一、全品類的精選商品。
為什么做精選？用戶的需求其實正在從海量變到更多精選化的需求，且精選化的需求能夠帶來供應鏈端的效率的最高，你可以聚焦單品大量可以直接溝通到產地，然后也可以持你的買手們更加聚焦在單一品類做深做透。
二、構建全冷鏈的即時物流。
全國的一千多個前置倉構建起了我們的社區配送體系，可以做到一小時送達。這一套冷鏈物流體系，能夠使得原本的冷鏈成本下降，優于社區級零售的整個供應鏈。
電商的冷鏈成本具體怎么降低我就不深講了，大概的邏輯是：雖然分布式的物流體系可能會提高配送成本，但是也極大的降低了冷鏈成本，冷鏈物流里其實絕大部分就是冷鏈成本，只有一小部分是配送成本。因為分布式的物流使得冷媒的使用變得極小極少，通過訂單的密度也提高了固定性冷庫資源投資的一個分攤和攤銷。
三、構建了一個會員的營銷體系，堅持做社交化會員制和內容營銷，去構建整個用戶的正循環。
2017年，我們從社區級零售做到了建筑物級零售，做了即時的全品類精選。我們大概有兩三百款的商品來滿足辦公室及社區內建筑物級的即時消費場景，然后通過我們已有的前置倉物流的冷鏈效率，去提高建筑物級的補貨效率。同時布局我們的無人智能貨柜場景，然后去延展建筑物及零售可能存在的一些場景。“30米內的消費”讓購物變得觸手可及。
2018年，我們又做了社交電商，在“人”的層面做了一些去中心化。前面更多的是獲得數據的中心化、物流的去中心化，其實最后是“人”的去中心化，通過人與人之間的傳播口碑、社群，去帶動整個傳播。
發展很快，每日一淘目前主要布局在縱深三四五六線城市，然后通過微信購買，達到極度的便利，連接上下游的產地，利用我們已有的供應鏈資源和優勢，迅速做大，每日一淘的電商目前也已經成長為國內領先的專業精選社交電商，這也是一個新興崛起的獨角獸。
以上是我們整個的商業邏輯和我們對于未來這十年的一些思考。
總結一下：
從戰略上來講，其實我們是一個創新型的戰略，或者叫進攻型的戰略，我們認準了要走的路線，就是要去做一些符合80后/90后人群的特征的新零售物種。我們會不斷地All in新的物種，去創造新的桌子；
從組織上來講，因為我們要走創新型的戰略，所以我們會需要一個生物型的組織，去不斷地進化迭代，去致力于未來十年甚至更長的生意的迭代和發展；
從運營上來講的話，堅持用智能化的運營，提高整個組織的數字化能力，使得從上到下所有的組織都是透明數據化管理，然后All in大數據，從而支撐我們整個戰略。
戰略、組織、運營構成公司管理的三閉環，然后我們基于公司的核心理念不斷迭代、進化，創造新物種。以上就是我分享的全部內容，感謝大家。
