過去三十年(nian)，是(shi)中國傳統(tong)快(kuai)消(xiao)品渠道野(ye)蠻生長的(de)三十年(nian)。供(gong)需(xu)(xu)不平衡的(de)市(shi)場背景(jing)決定了(le)行業(ye)只能(neng)向資金密集(ji)型(xing)(xing)和(he)勞動力(li)密集(ji)型(xing)(xing)的(de)方向演進。但是(shi)隨著我(wo)國逐(zhu)漸進入到(dao)老齡(ling)化社會(hui)，人力(li)、物力(li)等(deng)各項成本(ben)的(de)決定了(le)傳統(tong)的(de)分銷方式已(yi)經(jing)不能(neng)適應新時代背景(jing)下通路發展的(de)需(xu)(xu)求(qiu)。與此(ci)同(tong)時，越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)傳統(tong)經(jing)銷商也開始面臨越(yue)來(lai)越(yue)迫切轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)難題(ti)，但究竟如(ru)何轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)呢？
經銷商轉型路徑分類
第一類 組織(zhi)(zhi)形態創新：經銷(xiao)商內部組織(zhi)(zhi)經營管理的轉型升級(ji)。常見的有(you)“阿米(mi)巴”和“平臺(tai)+合伙人”組織(zhi)(zhi)創新。
第二類(lei) 業務(wu)模(mo)式創(chuang)新(xin)：經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商將(jiang)商品分(fen)銷(xiao)(xiao)至(zhi)小店，未改變原有的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)業務(wu)結構，只(zhi)是改變經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)的(de)方(fang)式。如自建B2B，滿足小店的(de)“一站式訂貨”；利(li)用(yong)B2B，將(jiang)某些職(zhi)(zhi)能外包或升(sheng)級，聚焦核心職(zhi)(zhi)能，提升(sheng)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)效率。
第三類 商(shang)(shang)業(ye)模(mo)式創新：經銷商(shang)(shang)完全(quan)改變過去的(de)主營業(ye)務(wu)，不再以進銷差價(jia)為(wei)收(shou)入(ru)(ru)來源。如加入(ru)(ru)B2B，以傭金制或(huo)提點形式獲(huo)得(de)收(shou)益；第三方(fang)倉儲物流(liu)，收(shou)入(ru)(ru)不再是商(shang)(shang)品分(fen)銷，而是以提供商(shang)(shang)品倉配的(de)服(fu)務(wu)費(fei)用(yong)；連鎖加盟(meng)，門店收(shou)益等。
轉型路徑詳解
第一類
組織形態創新
1、平臺+合伙人模式創新
轉型特征(zheng)：財務、物流(liu)、行(xing)政等職能(neng)作為(wei)經(jing)銷(xiao)商的中后(hou)臺(tai)，為(wei)前臺(tai)業務部賦能(neng)，提供資源支持、流(liu)程(cheng)支持、信息支持以及管理(li)支持。前臺(tai)創(chuang)收部門(men)根據經(jing)銷(xiao)品類的不同設立(li)多個經(jing)銷(xiao)合伙人（創(chuang)業小組(zu)）或獨立(li)成(cheng)分公司(si)。
適宜群體：
多品(pin)(pin)類(lei)、多品(pin)(pin)牌的綜(zong)合型商(shang)貿(mao)企(qi)業；
單一(yi)品牌經銷，區域(yu)市場銷量見頂，尋找第(di)二品類或(huo)品牌增長空間。
注意事項：
嘗試經銷合伙(huo)人制度時，前期可考慮(lv)先以非核心(xin)品牌或品類進行試點，降低試錯成(cheng)本。試點成(cheng)功后，歸(gui)納整(zheng)理成(cheng)標準(zhun)流程和規(gui)范；
經(jing)銷合伙人的選拔(ba)，優先以內部培養為主。平臺為合伙人提供初期資金支持，獲得“股權+資金利息(xi)+年度分紅(hong)收(shou)益”。經(jing)銷合伙人除了(le)主導日(ri)常經(jing)營外，必須要有資金投入(ru)，承擔經(jing)營責任，自負盈虧；
為(wei)保證經銷(xiao)合(he)伙人順利(li)推進，建議在(zai)(zai)納入新(xin)品牌代(dai)理的(de)初期，先(xian)在(zai)(zai)公(gong)司平臺上孵化，有一定(ding)的(de)網點和基礎銷(xiao)量時，在(zai)(zai)劃撥給(gei)選(xuan)定(ding)經銷(xiao)合(he)伙人；
在(zai)組織創新(xin)前，經銷商必須先(xian)將(jiang)內部的(de)運營數據做(zuo)到清(qing)晰化、標準化，每個版塊和環節(jie)的(de)費用占比做(zuo)到一目(mu)了(le)然。各經銷合伙人依據不同比例，分攤中后臺的(de)運營成(cheng)本；
踐行經銷合伙人(ren)模式時，不要期望一次成功(gong)，或(huo)一次性改革完(wan)成，試錯、迭代、優化。初期以小組織形式嘗試，后期成熟(shu)再(zai)獨(du)立成分公司。
2、阿米巴經營模式創新
轉型特征：
以部門為單元(yuan)，劃分為小組織(zhi)，實行獨立核算制度；
除營銷(xiao)(xiao)中(zhong)心(xin)(xin)和(he)配送(song)中(zhong)心(xin)(xin)外，經銷(xiao)(xiao)后臺視為(wei)成本中(zhong)心(xin)(xin)，營銷(xiao)(xiao)中(zhong)心(xin)(xin)和(he)配送(song)中(zhong)心(xin)(xin)視為(wei)利潤中(zhong)心(xin)(xin)；
銷售部以凈(jing)利(li)潤為考核標準（凈(jing)利(li)潤=營收*毛利(li)-固定成(cheng)(cheng)本-變動成(cheng)(cheng)本），配送中(zhong)心同理。設立(li)年度(du)、季(ji)度(du)的分紅(hong)制度(du)，確立(li)凈(jing)利(li)潤目標，達成(cheng)(cheng)相應目標給予對應獎勵(li)。
經營原(yuan)則：銷售最大化(hua)，費用最小化(hua)。
經營(ying)(ying)理念：阿(a)米巴經營(ying)(ying)講究人人都是經營(ying)(ying)者(zhe)，追(zhui)求“量、本(ben)、利(li)”的清晰(xi)化(hua)。單月銷量、毛利(li)、成本(ben)、公司凈利(li)、小組(zu)織(zhi)凈利(li)要一(yi)清二楚。阿(a)米巴經營(ying)(ying)的優勢在于弱化(hua)管理，強(qiang)化(hua)經營(ying)(ying)，強(qiang)調化(hua)小組(zu)織(zhi)的經營(ying)(ying)能動性，讓每(mei)位員工具備獨立經營(ying)(ying)意識。
經(jing)營(ying)優勢：傳統(tong)經(jing)銷(xiao)商考核通常是銷(xiao)售額(e)提成，為(wei)了(le)實現高收(shou)入，業務員(yuan)只賣暢(chang)銷(xiao)品。但暢(chang)銷(xiao)品對公司(si)來說卻利潤最低。通過導入阿米巴經(jing)營(ying)，通過凈利潤提成，員(yuan)工(gong)每天都能知道自己的毛利、凈利以及(ji)對應收(shou)入情(qing)況。
注意事項：
導(dao)入阿米巴經營(ying)的前(qian)提是數(shu)字(zi)化經營(ying)，利潤(run)來(lai)源的單品(pin)、員(yuan)工、網點(dian)需要清晰(xi)明了，讓員(yuan)工了解公(gong)司經營(ying)數(shu)據。
“阿米巴經營(ying)”是一套完整科學的經營(ying)理(li)念(nian)，需(xu)要(yao)熟知和掌握內(nei)部運(yun)行規則。
第二類
業務模式創新
1、自建B2B
轉型特征：經(jing)銷商(shang)(shang)通過與第三方saas服務商(shang)(shang)合作，將自有代(dai)理商(shang)(shang)品和非代(dai)理商(shang)(shang)品的分銷動作全部(bu)搬上線，經(jing)銷商(shang)(shang)借助整套saas系統完成商(shang)(shang)品分銷、商(shang)(shang)品管理、商(shang)(shang)品交(jiao)付。
適宜群體：
區域(yu)“頭(tou)部”經銷(xiao)商，多品(pin)牌、多SKU，綜合(he)性商貿企業；
休食/調(diao)味/日護(hu)(hu)/家護(hu)(hu)/個護(hu)(hu)/凍品等(deng)經(jing)銷商(shang)，SKU數量多，上游品牌(pai)商(shang)對經(jing)銷商(shang)的管控相對飲品和酒水要弱。大部分(fen)經(jing)銷商(shang)具備自(zi)主分(fen)銷能(neng)力，與(yu)小店的鏈(lian)接能(neng)力較(jiao)強(qiang)；飲品類和酒水類經(jing)銷商(shang)，品牌(pai)集中度(du)高(gao)，SKU數有限，品牌(pai)商(shang)已經(jing)建立了完整深(shen)度(du)分(fen)銷體系，直控核(he)心(xin)終端，經(jing)銷商(shang)主要職能(neng)為資金和物(wu)流(liu)職能(neng)，不具備與(yu)小店的強(qiang)鏈(lian)接能(neng)力；
綜(zong)合(he)性大型批發商。
經營(ying)優勢：極大提(ti)高商品(pin)分銷(xiao)效率。借助經營(ying)數據，實(shi)現小店的標簽化管理，幫助品(pin)牌商在新品(pin)推廣時，第(di)一時間觸達有效終端，具備增(zeng)量市場開拓能(neng)力；訂單和信息在線化、數據化，實(shi)現高效的業務(wu)管理。
注意事項：
人員：B2B平(ping)臺只是(shi)信息傳遞(di)和訂單匯總(zong)的(de)集(ji)合工具，不要幻想可(ke)以放棄一(yi)線(xian)業(ye)(ye)務，通(tong)過工具+補貼來(lai)驅動業(ye)(ye)務的(de)正向循(xun)環(huan)。一(yi)線(xian)業(ye)(ye)務是(shi)經銷商扎根區域市場(chang)的(de)核心競爭(zheng)力；
業(ye)務(wu)：B2B平(ping)臺(tai)的(de)商品結構為X+N（X指：經(jing)銷商自有代理商品；N指：作為二批經(jing)銷的(de)商品），受困于(yu)資(zi)金(jin)和組織，B2B無(wu)法無(wu)限(xian)代理，要求經(jing)銷商必須具(ju)備平(ping)臺(tai)意識，邀請更多(duo)個體組織創(chuang)業(ye)，成為寄(ji)生于(yu)平(ping)臺(tai)下(xia)的(de)獨立(li)經(jing)銷商，平(ping)臺(tai)提供配套支持(chi)。
系統(tong)：從后臺(tai)(tai)（倉(cang)配）到(dao)中(zhong)臺(tai)(tai)（行政(zheng)、財(cai)務）再到(dao)前臺(tai)(tai)（業務），建議使(shi)用統(tong)一(yi)的saas系統(tong)，將(jiang)經(jing)(jing)營(ying)的鏈(lian)路徹底實現(xian)(xian)在線化，防(fang)止某個單元形成信(xin)息孤島，無法真正實現(xian)(xian)經(jing)(jing)營(ying)上的網絡協同，進而降低經(jing)(jing)營(ying)效(xiao)率；
2、利用B2B
1）經銷商承擔職能不變，將商品分校和信息溝(gou)通實現在線化(hua)
轉型(xing)特征：利(li)用B2B信息工(gong)具，解決業(ye)(ye)務流程和經營(ying)管(guan)理的低效，提高分銷效率，讓業(ye)(ye)務員(yuan)專注(zhu)做好銷售(shou)推廣工(gong)作。
適宜群體：
單(dan)(dan)一強勢品(pin)(pin)牌或單(dan)(dan)一品(pin)(pin)類的經銷商，比如(ru)牛欄山、寶潔、聯合利華系列產(chan)品(pin)(pin)；
一線品牌(pai)代理經銷商，如(ru)統一/康師傅/農夫(fu)山泉/億滋(zi)等。
注意事項：
利用B2B，讓經(jing)銷商(shang)(shang)轉型為(wei)(wei)(wei)數字化經(jing)銷商(shang)(shang)。經(jing)營(ying)數據不僅可以(yi)幫(bang)助中高層實時(shi)掌握企業經(jing)營(ying)現(xian)況，也能成為(wei)(wei)(wei)業務(wu)人員手(shou)中的工具(ju)，成為(wei)(wei)(wei)說(shuo)服(fu)小店(dian)的工具(ju)，通過(guo)歷史(shi)銷量、分銷陳列、促(cu)銷活(huo)動，為(wei)(wei)(wei)小店(dian)做(zuo)診(zhen)斷分析，給小店(dian)提供(gong)準(zhun)確地訂單指導；
若代理品(pin)牌方強(qiang)勢，上游對經銷商的(de)管控嚴苛，為避免銷量震蕩以及季度、年度任務壓力和政策落地實施，建議先(xian)從小區域試(shi)點(dian)。或者不提供給小店，單(dan)純服務一線業務的(de)工(gong)作溝通，訂單(dan)回傳的(de)信(xin)息工(gong)具。
2）經銷(xiao)商(shang)剝離倉配職能(neng)，聚焦(jiao)商(shang)流和推廣流
轉型特征：
回歸(gui)經銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的核(he)心(xin)職(zhi)能(neng)，聚焦銷(xiao)(xiao)(xiao)售推廣(guang)。倉配外包能(neng)極(ji)大(da)釋放經銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的精力（業務(wu)流程管理、倉儲運(yun)輸調(diao)配、訂(ding)單賬目管理等），讓經銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)有更(geng)多時間、精力放在銷(xiao)(xiao)(xiao)售層面；
借助(zhu)第三(san)方(fang)倉配(pei)平臺提供(gong)的(de)信(xin)息工具，將其(qi)他類似財(cai)務、業務流(liu)程(cheng)做到信(xin)息化管理(li)。減少復雜(za)瑣碎的(de)財(cai)務核(he)算、訂單賬目等工作(zuo)；
第三(san)方倉配也(ye)能為(wei)經銷(xiao)商提供(gong)金融支持，代理更多商品(pin)，提升銷(xiao)售(shou)規模。
適宜群體：
代(dai)理一(yi)線(xian)品牌經銷(xiao)商，如(ru)統一(yi)、康師傅、農夫山泉(quan)、旺旺等；
飲品、酒水、方(fang)便面、休(xiu)食經銷商；
非頭(tou)部經銷商，中小(xiao)規(gui)規(gui)模經銷商。
注意事項：
倉配外包時，留有少(shao)輛(liang)車，便于部分新品的車銷推廣(guang)及緊急訂單(dan)處理(li)；
借助第三(san)方倉配平臺提供的系統工具，觀測小(xiao)店的分銷(xiao)動向，建立小(xiao)店的標簽管理(li)，便于后期針(zhen)對不同新品做到精準分銷(xiao)。
第三類
商業模式創新
1、加入B2B
轉型特征：
與B2B平臺合(he)作(zuo)，成為地方(fang)或全國性B2B平臺的供應(ying)商(shang)或TP運(yun)營商(shang)。如阿里巴巴零售通、京(jing)東新通路、中商(shang)惠(hui)民、百世店加以及區(qu)域性平臺。
時刻關注(zhu)區(qu)域(yu)或全國性的創新零(ling)售企(qi)業，如盒馬鮮(xian)(xian)生、每日優鮮(xian)(xian)、愛鮮(xian)(xian)蜂、果小美(mei)、超級物種、社區(qu)團(tuan)購電商平臺等，積極(ji)擁抱，大膽嘗試(shi)，成為平臺的某個品(pin)牌或品(pin)類供(gong)應商。
適宜群體：
原B2C電商平臺的快消類目經銷商；
KA類(lei)、CVS類(lei)等經銷商；
代理一線(xian)品牌經銷商，成為零售(shou)通“虛倉”或新(xin)通路的聯合倉。
2、第三方倉儲物流
轉(zhuan)型特征：經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)放棄商(shang)(shang)(shang)品經(jing)銷(xiao)生意，轉(zhuan)型為經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)提供倉配支持的(de)服務商(shang)(shang)(shang)，主要營收(shou)來源為倉配服務費。
如何入倉：
低(di)價。倉配費用比經銷商低(di)。
合伙，成立(li)同城物(wu)流(liu)公(gong)司。前期為保(bao)證打(da)底商流(liu)，吸納部(bu)分優質經銷商入(ru)股，聚合基礎流(liu)量后再(zai)招商，通過規模化倉配(pei)的低(di)成本和提(ti)高(gao)經銷商的銷量，引導入(ru)倉；
抓(zhua)小店(dian)。前期以E-二(er)批(pi)（小店(dian)APP下單(dan)）形式幫經銷(xiao)商(shang)拿訂單(dan)，做增量。前期經銷(xiao)商(shang)放置(zhi)部(bu)分商(shang)品在平(ping)臺庫內，隨著(zhu)網點覆蓋增多，訂單(dan)量提升(sheng)，經銷(xiao)商(shang)逐(zhu)步提高(gao)庫存量，引導入倉(cang)。
面對同行經(jing)銷商不入倉，最常見的(de)兩種解決途徑(jing)：1.搞定經(jing)銷商，低(di)價或(huo)者合伙；2.搞定小店，通過網點覆蓋，或(huo)者小店翻牌加盟倒逼(bi)經(jing)銷商入倉。
如何盈利：
純第(di)(di)(di)三(san)方(fang)倉(cang)配(pei)(pei)平(ping)臺：持續優化倉(cang)配(pei)(pei)交付效率。三(san)類(lei)(lei)(lei)盈利方(fang)向：第(di)(di)(di)一(yi)類(lei)(lei)(lei)，橫向區域擴張。通過(guo)自建或(huo)聯合地(di)(di)方(fang)經銷(xiao)商(shang)將倉(cang)配(pei)(pei)經驗復(fu)制到其(qi)他(ta)區域，成立同城物流分公司；第(di)(di)(di)二類(lei)(lei)(lei)，縱(zong)向品類(lei)(lei)(lei)擴張。跳出快消品類(lei)(lei)(lei)，服務其(qi)他(ta)行業如(ru)連鎖母嬰、生鮮(xian)蔬菜(cai)等，或(huo)為(wei)全(quan)國電商(shang)平(ping)臺提供落(luo)地(di)(di)配(pei)(pei)服務，如(ru)京東、阿里、蘇寧(ning)等；第(di)(di)(di)三(san)類(lei)(lei)(lei)，銷(xiao)售(shou)倉(cang)配(pei)(pei)管理經驗及相(xiang)應的saas系(xi)統。
以(yi)倉(cang)(cang)配為基礎，向下(xia)延伸：自建(jian)地(di)勤業務，深度鏈(lian)接小店(dian)(dian)。三類(lei)盈利方向：第一類(lei)，翻牌加(jia)盟小店(dian)(dian)，做連鎖零(ling)售商(shang)(shang)(shang)；第二類(lei)，延伸做B2C，如(ru)社群社區電(dian)商(shang)(shang)(shang)業務；第三類(lei)，供應(ying)鏈(lian)金融，通過(guo)交易數據給小店(dian)(dian)提(ti)供金融授信(xin)(xin)，通過(guo)倉(cang)(cang)單質押為經(jing)銷商(shang)(shang)(shang)提(ti)供金融授信(xin)(xin)。
以倉配為基(ji)礎，向(xiang)上延伸：自(zi)建(jian)地(di)勤業(ye)務，深度鏈(lian)(lian)接小店(dian)。兩類(lei)(lei)盈利方向(xiang)：第(di)一(yi)類(lei)(lei)，邀請地(di)方品牌方區域主管，或經銷(xiao)(xiao)(xiao)商職業(ye)經理(li)(li)人在平(ping)臺(tai)創(chuang)業(ye)，平(ping)臺(tai)“隱形”入股，引入第(di)三方供應(ying)鏈(lian)(lian)金(jin)融，扶持創(chuang)業(ye)者代理(li)(li)更(geng)多品牌，打破本地(di)經銷(xiao)(xiao)(xiao)格局，前期自(zi)建(jian)的勤業(ye)務可協助的商品鋪貨；第(di)二(er)類(lei)(lei)，合并或入股本地(di)經銷(xiao)(xiao)(xiao)商，接盤(pan)經銷(xiao)(xiao)(xiao)生意，分品類(lei)(lei)成立經銷(xiao)(xiao)(xiao)事業(ye)部(bu)，做大商流(liu)。
注意事項：
轉(zhuan)型統倉統配(pei)平臺，若抱著通過倉配(pei)服務實(shi)現盈利的(de)可能(neng)性(xing)很小。即使(shi)倉滿(man)，單靠倉配(pei)服務費，也很難有(you)較(jiao)大規(gui)模的(de)盈利空間(jian)。建(jian)議以倉配(pei)為載體，聚(ju)攏經銷商(shang)，聚(ju)合商(shang)品(pin)，實(shi)現向上(shang)或(huo)向下的(de)業務延(yan)伸。
物(wu)流(liu)集約化是各地政府支(zhi)持(chi)的首選項(xiang)目，要充分(fen)借力地方政府資源支(zhi)持(chi)，加速(su)推進(jin)統(tong)倉(cang)統(tong)配項(xiang)目地進(jin)展。
通過各(ge)經銷商(shang)合(he)(he)伙成立的(de)統(tong)倉統(tong)配平臺，各(ge)經銷商(shang)的(de)一線銷售業務(wu)不建議合(he)(he)并(bing)，尤其在初(chu)期。人(ren)力的(de)磨(mo)合(he)(he)和(he)內(nei)耗(hao)會導(dao)致業務(wu)銷量(liang)的(de)滑坡(po)，無法完成品牌商(shang)的(de)既定(ding)銷售任務(wu)。
招商前期，以招大(da)商為重點攻(gong)堅方向，大(da)商入(ru)駐的意(yi)義不僅在于大(da)商有打底流量，實現初期配(pei)送密度(du)。同時大(da)商有示范(fan)效應(ying)，幫(bang)助(zhu)平(ping)臺樹立(li)信(xin)任(ren)背書，再招“小商”時能夠掌握主動權。
多經銷商聯合成立倉配平臺前，務必劃分清楚經營(ying)管(guan)理的主導權。股權容易(yi)分配，但經營(ying)管(guan)理牽涉日常小事，容易(yi)滋生分歧和(he)沖突。
轉型做(zuo)倉(cang)配(pei)平臺，前(qian)期(qi)會有較大的前(qian)置性硬件投(tou)入(ru)，在(zai)投(tou)入(ru)時要(yao)量力而行，配(pei)套設施如高位貨(huo)架、地牛、叉車等，要(yao)以(yi)經銷(xiao)商入(ru)倉(cang)貨(huo)品規模漸進式投(tou)入(ru)；
轉型做(zuo)倉(cang)配平(ping)臺，不要在初期把所有崗位人員招進來，經銷(xiao)商入倉(cang)是一(yi)個相對漫(man)長(chang)的(de)過程，前期可以因(yin)人設崗，一(yi)人多(duo)崗，但不要因(yin)崗設人。在中后期要考慮引(yin)入專業物流(liu)人員。
3、連鎖加盟
轉型特征：
經銷商通過轉(zhuan)型區域B2B平臺或統倉(cang)統配(pei)平臺，聚(ju)合商流，通過與小(xiao)店(dian)的往來經銷數(shu)據，篩選優質門店(dian)進行轉(zhuan)化，初期(qi)“輕加盟”，中期(qi)“強管控”，后期(qi)納入直營體系。
注意事項：
經(jing)銷商(shang)延伸連鎖加(jia)盟(meng)零(ling)(ling)售(shou)，最恰當(dang)的是過去經(jing)銷商(shang)有(you)相關實體(ti)(ti)零(ling)(ling)售(shou)業務，比如地(di)方中型(xing)超市。若(ruo)完全沒有(you)零(ling)(ling)售(shou)經(jing)驗，建(jian)議前(qian)期開兩(liang)家(jia)，摸索經(jing)驗，為后期建(jian)立連鎖加(jia)盟(meng)體(ti)(ti)系儲備零(ling)(ling)售(shou)運營(ying)經(jing)驗；
做B2B平臺(tai)的(de)目標不是(shi)經銷(xiao)生意(yi)，只是(shi)通過供(gong)貨交易(yi)，建立(li)與小(xiao)店的(de)關系(xi)，了解生意(yi)需求，掌握經銷(xiao)數據，繼而清楚(chu)小(xiao)店的(de)經營狀況，加速小(xiao)店翻牌的(de)速度。
轉型總結
對于(yu)經(jing)銷(xiao)商來說，不同的(de)公司轉(zhuan)型(xing)的(de)重心和經(jing)營的(de)方式都有所差異(yi)，但仍(reng)有三個要點(dian)需要注意(yi)。
1、信息化建設
經銷(xiao)商無論(lun)是否有實力，銷(xiao)售規模如何，信息(xi)化(hua)建設是企業迎接未來(lai)多變環境的關鍵轉型措(cuo)施。
在整體(ti)行(xing)業迅猛增長的初期，銷(xiao)(xiao)量利(li)潤增長呈現20%、30%，甚(shen)至100%的增長時，經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)可以進行(xing)粗(cu)放(fang)(fang)式(shi)經(jing)營(ying)。但行(xing)業的紅利(li)期一過，經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)必須回頭補課，將粗(cu)放(fang)(fang)式(shi)經(jing)營(ying)轉變為精細化經(jing)營(ying)。精細化經(jing)營(ying)的首(shou)要(yao)目標就是信息化的建設。
2、不僅是一把手工程，更是全員工程
商貿企業的轉型(xing)(xing)是一把(ba)手(shou)工程，也必須(xu)是全(quan)員(yuan)工程，僅(jin)僅(jin)老板知道轉型(xing)(xing)不(bu)行，必須(xu)讓員(yuan)工參與(yu)進來。
經(jing)銷商在轉型的(de)籌備期就要開始全(quan)員(yuan)(yuan)培訓、全(quan)員(yuan)(yuan)考試，掌(zhang)握基礎(chu)業(ye)務形式；在轉型中，一天(tian)一小會、一周一大(da)會，快速(su)響應市場的(de)變化，客戶的(de)反饋；在轉型后期，開放(fang)部分股權給予員(yuan)(yuan)工，釋放(fang)組織的(de)主觀能動(dong)性(xing)。
讓員工(gong)充分理解業務模(mo)式、商業模(mo)式包(bao)括組織形(xing)態創新的必要性以及(ji)價值。在思(si)想上，讓員工(gong)從認知轉(zhuan)型、到被動(dong)實施轉(zhuan)型再(zai)到積極擁(yong)抱(bao)轉(zhuan)型。
3、沒有整齊劃一標準的轉型路徑
經銷商(shang)轉型路徑(jing)的選(xuan)擇不是(shi)一(yi)項選(xuan)擇題或數(shu)學題，有標(biao)準答案，有是(shi)非對(dui)錯。
如(ru)果一味地追(zhui)求標準的轉型路徑，很容易造成盲目轉型，最終可能導致生意不(bu)(bu)保。每位經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)面(mian)對的市場環境是不(bu)(bu)同的，過往(wang)自身積累(lei)資源不(bu)(bu)同，經(jing)營思維(wei)理(li)念(nian)不(bu)(bu)同，甚(shen)至小到網點覆蓋、車輛配置、資金實力、經(jing)營品(pin)類、品(pin)項數量都會影響經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)正(zheng)確地轉型路徑。
沒有整齊劃(hua)一轉型路徑。如果不清楚具(ju)體如何轉型，建議多(duo)(duo)出去(qu)走走，多(duo)(duo)出去(qu)學(xue)習(xi)，向(xiang)成功經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)取經(jing)(jing)(jing)(jing)。學(xue)習(xi)力(li)、思考力(li)也是經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)面(mian)對多(duo)(duo)變市場環(huan)境下必備的(de)一項經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)思維。
