什么是“真正為經銷商著想”、“了解經銷商的真實需求”、“有效的幫扶經銷商”、“真正意義上實現廠商共贏”，絕大多數不過是停留在“喊口號”的階段。時至今日，有誰為經銷商認真考慮過未來？
市場究竟是誰的？
按說，廠家的主要職能就是負責生產和推廣品牌，經銷商則負責具體的區域銷售工作，各有分工。可有些廠家覺得，這市場的管理權應該抓在自己手里，而不能簡單的把貨給經銷商，由經銷商來操控市場。
于是，各種對付經銷商的手段紛紛“打蛇隨棍上”。
諸如所謂的市場精耕、渠道扁平化、拆分大經銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨、設立駐地業務管理機構、回收市場活動的管理權等等，或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。
同時，廠家也開始向經銷商明確年度銷售任務和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經銷商必須完成固定的定期打款額。
越來越多的廠家認為，市場的管理權必須要集中在廠家自己手里，經銷商只是一個銷售工具，盡管借用經銷商的資源，無論是不是階段性使用，只要經銷商不再適合廠家的發展，沒二話，換一個！
有誰為經銷商認真考慮過未來？
如何更多地賺經銷商的錢，更有效地忽悠經銷商，更強硬地管理經銷商，廠家在這方面的本事和創新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點和親自助陣，更是如虎添翼。
嘗到了甜頭的廠家堅定不移地走下去。什么是“真正為經銷商著想”、“了解經銷商的真實需求”、“有效的幫扶經銷商”、“真正意義上實現廠商共贏”，絕大多數不過是停留在“喊口號”的階段。時至今日，仍然有廠家在找老師給經銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。
市場的管理權歸誰？
當地市場的每一個分銷商，每一個終端，每一個團購客戶，都是經銷商一點點建立起來的。而你廠家的產品和品牌，在當地市場的認可度和銷售額，也是經銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是廠家不能否認的。
既然市場是經銷商做起來的，市場的管理權當然應該經銷商手里，廠家只要做好生產工作，保證品質，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，經銷商可能比廠家更清楚，把政策投入什么的都給經銷商，讓經銷商自己來運作，廠家最好別在一邊指手劃腳。
廠家想對市場有高度的掌控權，想把經銷商變成對自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具。
廠家抱怨經銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰略思維，對待廠家貪得無厭，對待市場小氣巴巴；經銷商則抱怨廠家不管實際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經銷商。
經銷商憑什么安身立命？
現在，越來越多的經銷商開始認識到一個問題：單靠幾個暢銷產品，或是傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，其實都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會跟得越來越累。
能讓經銷商生存下去并獲得持續發展的因素，必須是能完全掌握在經銷商自己手里。
經銷商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和產品是廠家的，人家說收走就收走；下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經銷商所能把控的究竟有什么？
1.經銷商的品牌化
很多人壓根就沒想清楚，廠家的產品品牌只是暫時租借給自己，所有權在人家廠商手里，你別指望靠這個壓根兒就不屬于你的東西捧上金飯碗，這也太不靠譜了！看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個字的代價太大了。
所以，在與廠家進行合作的同時，一定要借助廠家的品牌力量，建立經銷商自己的公司品牌，實現雙品牌運營。
所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。
2.積累本地資源
在經銷商擁有的諸多資源中，對本地市場的了解和當地社會資源的積累，是含金量最高的。
這個時候，經銷商在當地所積累的巨大社會資源就能發揮出價值了。這些社會資源所爆發出來的能力，不但廠家會有所顧忌，恐怕打算接盤的新經銷商也得掐掐大腿吧。
3.勿當“搬運工”
從理論上來說，廠家與經銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對市場的控制權必然是逐漸深入了。像重量級的公司，能夠把市場牢牢抓在自己手里，于是經銷商的功能被逐漸弱化，最后“淪為”一個物流配送商，賺取一點配送費罷了。當然了，合作到這個份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現實版的“溫水煮青蛙”！
若是不想坐以待斃，經銷商就要在廠商合作中，主動承擔更多的合作分工。別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要站出來，主動承接一些工作，例如設計市場促銷活動，市場調研，KA談判，產品組合調配，設置市場費用預算等等。
經銷商主動承擔的工作越多，合作中的主動權也就相對越大。同時，對自己的業務團隊和運營體系，也是一個直接的技術能力和運用范疇的同步提升。
4.構建運營體系
成本是經銷商的命脈，搭建良好的運營體系可以有效降低成本。運營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產品、市場、團隊、后臺團隊、分銷渠道與物流體系等等。在這種體系之下，各個環節會被有效控制起來，運作成本可有效降低。
最終，所有廠家的品牌和產品最終將變成一種可被替換的工具型資源，單個廠家已經無法動搖整體運行體系。即便部分廠家中斷合作，經銷商也能迅速啟動后備替補。
