對于主管來說，必定有業績的壓力，面對外界的競爭，總是想著各種應對策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。
員工真不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？在沒明白背后的原因之前，就武斷認定員工不愿意改變或不求進步，是非常不公平的。
擺脫成見提示：抗拒改變是自然反應，也是必經的過程。
根據美國普里契特管理顧問公司的統計顯示，通常只有20%的員工一開始就會全力支持改變，50%的員工持中立態度，另外30%的人對于改變非常抗拒。
事實上，抗拒改變是自然反應，也是必然的過程。不是每一個人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時間調整，更需要主管的溝通與協助。
做業務的都知道，顧客有反對意見時，不應該認為顧客是錯的，而一直強力推銷自己的想法，應該了解反對意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產品再好也無法繼續銷售。
化解員工的抗拒心理提示：主管不應將員工的抗拒視為阻礙。
面對員工的抗拒，主管不應該不斷地向員工強調改變的必要性，而是要正視員工的反應，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。
“主管不應將員工的抗拒視為阻礙，而應該當成機會。”哈佛商學院教授達德。吉克說。
員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產生疑慮，或是沒有提供足夠的協助，讓員工不知該如何是好。
界定彼此的權利義務提示：員工不是反對改變，而是在意對他個人造成的影響。
員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定彼此的權利義務。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調整員工的工作內容，但對于員工來說，他勢必會想到自己的權益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任，但是權限并沒有相對增加。
員工為何不愿意改變提示：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想該如何做。
到底是什么原因讓員工面對改變時心生抗拒？根據《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個不同的層次。
層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。
層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。許多時候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當然，你可以和員工充分溝通后，再決定確切的做法。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與下屬討論？
層次三，心態不安。“對于許多人來說，面對改變最常見的負面情緒反應就是失去掌控的不安。”達德。吉克說。有時候改變意味著員工必須放棄已經熟悉的一切，接受不熟悉的新領域，那是他無法確實掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。
你讓員工轉調職務或是部門時，也許是希望他能得到全面的歷練。但對員工來說，必須重新學起，而且也不知道自己未來會做得如何。身為主管，如果沒有考量到員工心里的擔憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。
層次四，心理不信任。因為過去太多不好的經驗，讓員工不相信改變會帶來任何好的結果；或是覺得改變只是為了組織的利益，對于員工沒有任何好處。當你明白了員工不信任的理由，其實也是提醒自己，在過程中應避免發生類似的情形。
化解抗拒的公平需求提示：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。
在面對員工的抗拒時，不要想著采取安撫的態度，這樣根本誤解了問題的本質。事實上，員工需要的不是安撫，而是化解心中的疑慮。
主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多的信息或是事實只有主管知道，員工卻是一無所知。這會讓員工覺得不公平，更會對改變本身產生質疑。
根據心理學家多年的研究，相對于結果本身，人們更在乎結果產生的過程。這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨立的個體對待，希望別人能尊重他們的想法和感受。因此，過程的公平與否非常重要。
根據歐洲管理學院教授金誠與芮內。莫伯格尼多年的研究結果，要達到過程的公平，必須做到兩點：一是向員工解釋清楚。正如先前所說，員工必須知道“為什么”,為什么需要改變？也許你真的說明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果員工無法得知信息，又如何要求他去接受改變？二是聽員工的聲音。在決策的過程中，你是否有讓員工表達自己意見的機會？許多時候主管認為有必要改變的事情，員工并不這么認為；主管認為改變會帶來好的結果，員工卻認為改變只會帶來負面的結果。角色不同，會產生不同的認知。
不論最后的結果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關鍵在于員工的意見被聽到、被討論過。金誠教授特別提醒說：“公平的過程不是要取得共識，或是為了滿足每個人的需求而作出妥協。”公平的過程講求的是每一種意見都有表達的機會。
化解抗拒的具體目標提示：不要談論價值觀，而是溝通具體的事實。
口號、價值觀、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。
“人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說。你要溝通改變所帶來的結果時，不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體的說出下一個月產品銷售量能比這個月增長多少等較為具體的目標。
除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說明具體的作為。你或許覺得，和其他的競爭對手相比，你部門的員工不夠積極地拓展新的客戶，因此你就這么告訴員工：大家應該具備主動積極的態度，增加更多新的客戶。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些？競爭對手做得好的部分又是哪些？你的員工又應該做出什么樣的調整？
