經銷商的管理問題幾乎是每家廠家的營銷管理層每天都要面對的現實問題，管理成效直接影響到業績和各項計劃的推進，從戰術層面來看，經銷商的管理問題分為兩個部分：一是廠家自身業務人員對經銷商的管理能力，二是廠家對經銷商的管理策略制定和運用。
首先我們來談第一個問題，廠家營銷部門的中高層，是營銷策略和計劃的制定者，但不是具體的執行者和實施者，具體的業務工作，包括針對經銷商的管理工作，畢竟還是基層業務人員具體在做。那么，這個基層業務人員的工作心態和工作能力往往就是營銷策略能否得到有效落實的決定性因素，畢竟，再優秀的策略，得不到基層業務人員有效的執行，也是空文一張，這一點，也就是我們常說的執行力問題。所謂執行力，就是由兩個層面的事情組成的，一是想不想做，這是工作心態的問題，二是會不會做工作的問題，這是工作技能的問題。至于這工作心態的問題，在此不提。
在基層業務人員對經銷商管理的工作中，有個基本的三步曲：
1. 了解經銷商
2. 設計針對性的管理策略，把廠家的目標，廠家執行者的能力，經銷商的需求，這三者結合起來。
3. 試驗，修正，執行，落實。
這三點涉及面多，這里強調下第一點，對于經銷商的了解，不僅僅是管理經銷商，幾乎所有的管理問題，都有這個前提。不僅僅廠家的業務人員要對經銷商有足夠的了解，廠家的中高層對經銷商也得要有足夠的了解，只有在懂經銷商，理解經銷商的基礎上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以實施。但是，在廠家業務人員和經銷商老板之間，在社會閱歷，受教育，思維角度，思維模式，社會地位，思維角度，工作方式等等方面都存在很大的差異性，畢竟，(業務人員)上班工作和(經銷商老板)做生意是兩回事，尤其是廠家的基層業務人員很難做到對經銷商老板的真正了解，因為這點，也就很難有有效的執行對經銷商的管理工作。當然了，經銷商老板其實也很難對廠家的基層業務人員有足夠的了解，總而言之，要求基層業務人員對經銷商老板有足夠的了解，這是業務工作的提前性因素。了解的內容，要包括對經銷商經營思路，工作方式，思維模式，價值觀，贏利模式，管理模式，當前所面臨的問題，乃至對廠家的看法等等內容。
第二點，廠家對經銷商的管理策略。
營銷學上有個基本理論，叫差異化，再好的管理策略一旦眾多廠家都在使用，也就沒有什么用了。在制定針對經銷商的管理策略時，首要考慮的問題就是：這個管理策略是不是有新意的?其他廠家有沒在用?經銷商的適用能力很強，只要是有廠家已經采用過的管理措施，一是很難打動經銷商，二是經銷商已經掌握了對抗的方法。
我們換個角度來看待這個經銷商的管理問題，這廠家是商人，經銷商也是商人，商人和商人之間，是以利益為紐帶的。一般情況下，廠家給經銷商提供產品，經銷商通過銷售廠家的產品而獲得差價利益，這也就是目前廠家和經銷商最為常見的產品利益，但是，這個利益形式存在幾個先天性的不足：
1. 利益形式單一化，經銷商對此關注度高，廠家難以轉移經銷商的視線。
2. 產品利益很容易量化，而經銷商們又都想利益最大化，必然會對廠家的產品利益不斷的提出新的期望和要求，這也就是經銷商頻繁的伸手向廠家要費用要政策要支持的原因所在。
3. 目前幾乎所有廠家都在采用產品利益形式，而經銷商往往又會同時經銷多個廠家的產品，自然會把各廠家的產品利益進行對比，然后不斷的向各個廠家抱怨利益太少。
4. 廠家的業務人員為了確保自己在經銷商面前有威信，確保自己的工作好做，也會在一定程度上幫助經銷商向廠家總部伸手要費用要支持。
這里面有兩個問題值得思考，一是老生常談的產品利用能引起經銷商的興趣嗎?二是經銷商當前最缺的僅僅只有產品利益嗎?
首先，再高的產品利益也滿足不了經銷商的不斷膨脹的利益期望值，再者，許多經銷商當前最為關心的不是賺多少錢，而是如何提升自己賺錢和管理的能力，這才是穩定，持久賺錢的基礎所在，也就是說，經銷商需要在經營和管理方面的相關知識和指導，針對經銷商公司能產生價值的知識和指導是有利益的，既是知識利益，這知識利益最大的價值是體現在經銷商在經營和管理上的成本節約，這節約成本也就是省錢，省錢也就是賺錢，這個道理經銷商們都明白，可以換個角度來說：
產品是幫助經銷商賺錢的，是產品利益;知識是幫助經銷商省錢的，是知識利益。這種知識利益是可積累的，后來的模仿競爭者很難取代的，就像一個病人一旦熟悉某位醫生之后，自然會總是來找這位醫生，形成一定程度上的忠誠度，雙方的理解程度越來越高，別的新醫生則很難取代。那么，誰來給經銷商提供這些知識利益呢?有一點可以肯定的是，誰來向經銷商提供這些知識利益，經銷商必然對這個提供產生在感情和配合服從度上的回報，若是廠家來做這個知識利益的提供者呢?最終的收益者必然是廠家。
廠家對經銷商從控制導向轉為激勵導向，發現經銷商的新的需求，通過知識輸出，幫助經銷商解決問題，提高經銷商盈利水平，讓經銷商不是從一個廠家、一個產品提高盈利水平，而是通過廠家的知識和技能輸出，協助經銷商整體提高經營水平和獲利能力，眼睛不再只是盯者廠家的產品、政策，從而降低企業自身的渠道費用，實現廠商雙贏。筆者建議，運用百分之幾的市場費用，協助一小部分的經銷商提高盈利水平，帶動其他更多經銷商的銷售熱情和欲望。
廠家和經銷商的合作，最終必然是為了產品的銷售，然而，在這個合作的過程中，不一定要抓著產品不放手，完全可以考慮走另外一條路，來吸引經銷商。
