隨著互聯網的快速發展，電商營銷越來越多，進入020時代之后，銀泰百貨與萬達百貨走的一直都很激進。3月阿里注資銀泰，形成阿里銀泰線上線下深度合作，萬達更是自建線上平臺，著力大會員大數據系統。兩大百貨巨頭的O2O對戰，誰將略勝一籌？
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃描中意商品的二維碼。然后等到天貓“雙十一”活動之時，以促銷價購得商品。
銀泰商業還有個獨立的電商平臺，如何與天貓由競爭轉為合作？沈國軍認為：“無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場里除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型游樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。”
正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。
3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡“銀泰寶”,打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。
銀泰網通過手機淘寶平臺和支付寶錢包，30天內注冊的會員超過170萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數（之前門店的會員數量是150萬）。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300萬。與阿里合作后，在會員數量這一指標上，“銀泰寶”短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，“銀泰寶”初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不夸張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。
對阿里來說，與銀泰合作的“銀泰寶”是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。
當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什么用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目了然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，并能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。
銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰后，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通-現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務于銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。
2012年，萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局-電商與線下實體發展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發展，認為線上業務的占比，未來還只是在一定的空間內發展。“如果你們不改革，可能還是要死。”王健林在內部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局并不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。
進入2013年，萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL,增加了線上平臺萬匯網，引入了電商和O2O.對于百貨業務的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業均陷入困境；另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此，減少零售業態的門店占比，減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然，轉型的力度并不夠，仍舊未跳出傳統百貨的范疇。
萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟，大量開店合適與否并不是主要問題，關鍵在于萬達百貨為了配合萬達廣場而需要“被開出”.眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目，萬達“只有靠自己了”.
王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施“全面網絡化”,要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商，而是實體必須結合電商，線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理到公司總經理，都必須有電商意識，要跟上時代。
這一點與王健林“雷厲風行”的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平臺做好，兩相結合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。
同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。
王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易；微信牛，是因為有5億多用戶在交流。盡管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃，采取促銷手段，盡快實現會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。
在零售企業面對電商領域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態的零售方式下，是一個老板在路邊開了一家小店，然后老板認識周邊的街坊鄰居。老板知道這些人各自喜歡什么東西，家里有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然后老板會把這些人的需求匯總在一起，根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展，老板可以用信息系統對每個客戶進行統計，總結門店的銷售數據，分析每個顧客在門店的購買行為，根據銷售趨勢進行預測性訂貨。
在這種商業環境下，可以說曾經最了解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展，電商企業由于有廣泛的大數據支持，街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平臺上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子，之后買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，周末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的匯總描述出一個消費者完整的購物統計。
同時，由于Wi-Fi技術的應用，當消費者進入一個門店后，因為用手機登錄連接了無線網絡，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路并進行定位，了解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什么品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。
也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化，而傳統零售卻沒有可采集的數據。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什么東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不了解你的客戶時，就只能坐以待斃了。
不過，幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張，使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶，了解需求，從而滿足需求。
因此，拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源，利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨，還是銀泰商業，都在做尋找“回溯零售本源”的事情。
銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格：“先開槍后瞄準，謀定而速動”,當看到一個目標的時候先打一槍，看看情況再說；通過打草驚蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然后再瞄準，這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。
隨著4G時代的到來，零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心，通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。
銀泰商業和萬達百貨在未來，需要做的是圍繞消費者進行營銷布局，進行商品組織和服務，否則，顧客將會用腳做出自己的選擇。
