企業不僅要在形式上進行必要的組織管理結構的變革，更主要是要使每一個管理者都能夠把正規的組織管理與靈活的團隊管理結合起來。管理者一定要做好這樣的準備--在當好部門經理的同時還要成為一個團隊的領導者。
團隊領導五項修煉在真正的管理工作中，靈活的團隊管理方式會遇到很大的阻力，因為它需要的不僅僅是管理者在思想上的認同，更需要管理者在行為上的切實轉變。
很多管理者力圖在命令式領導和靈活的團隊管理這兩種方式之間找平衡。在優秀的國際化企業中，傳統的金字塔式部門結構正在穩定地向著圓圈形的面對面的工作組轉變。這種轉變體現在管理者的日常工作中，就是授權行為在不斷增加，即工作團隊或部門中的職員將會得到越來越多的自主權去做決定，采取行動并增強個人的作用。
然而，管理者在想方設法讓每個員工都擁有更多自主權和更積極工作態度時，實際上承受著很大的心理壓力：他們不再是直接有力的老板，而只是扮演著團隊“促進者”和公共關系中介人的角色；他們要花更多的時間和別的部門協調合作，購買團隊所需要的資源，協調團隊內外各種沖突。
權力的成分在減少，靈活應變的能力卻要不斷提高，所以當團隊領導覺得孤立無援或是無法應對的時候，他就會很自然地想采用舊的管理模式。為了避免這種“回流”現象，管理者從命令式向靈活的團隊管理式轉變的過程中要注意五個方面的修煉。
建設優秀的團隊一個優秀團隊在建設之初，管理者必須花很多時間和精力來帶動他的團隊。
首先，明確團隊目標與下屬的角色和責任。這需要花40%到60%的時間培養下屬去做管理者以前親自要做的工作，如安排假期、分配每天的任務、生產監控等。在這一成長階段，可以讓團隊成員盡可能多地承擔一些不會引起太大后果的任務，當團隊適應了新的職責后，由領導出面，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。此外，這一階段還需注意以下幾點：
一、堅持不懈。在變革過程中，幾乎所有團隊主管都至少經歷過一次的徹底失望，然后才會出現一個突破--團隊成員成功地完成一項新任務或學會運用一項新技能，甚至會開始感謝你給予他們的幫助。
二、注意觀察團隊的進步情況。例如，當團隊提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性時，應給予褒獎。
三、樹立責任感。如，讓團隊自始至終地負責一項任務時，他們會非常熱心地對待這項任務。
在正規的組織管理中，權力和責任都牢牢地掌握在管理者手中，其優點是令行禁止、整齊劃一，但缺點也很明顯，反映在高層是官僚主義，中層是本位主義，基層就是“好孩子主義”.企業中“好孩子”多了可不是什么好事，請看下邊這個來自企業訪談中的案例：
“你派活兒，我干活兒；你派多少，我干多少做下屬雖沒有當領導那么風光，但也比較省心。因為我可以只工作而不用思考。我只需要讓工作牽著我走，而不是我來掌控工作。還是讓上級去計劃，去思考吧。”
所以，企業不僅要在形式上進行必要的組織管理結構的變革，更主要是要使每一個管理者都能夠把正規的組織管理與靈活的團隊管理結合起來。管理者一定要做好這樣的準備--在當好部門經理的同時還要成為一個團隊的領導者。
在真正的管理工作中，靈活的團隊管理方式會遇到很大的阻力，因為它需要的不僅僅是管理者在思想上的認同，更需要管理者在行為上的切實轉變。
很多管理者力圖在命令式領導和靈活的團隊管理這兩種方式之間找平衡。在優秀的國際化企業中，傳統的金字塔式部門結構正在穩定地向著圓圈形的面對面的工作組轉變。這種轉變體現在管理者的日常工作中，就是授權行為在不斷增加，即工作團隊或部門中的職員將會得到越來越多的自主權去做決定，采取行動并增強個人的作用。
然而，管理者在想方設法讓每個員工都擁有更多自主權和更積極工作態度時，實際上承受著很大的心理壓力：他們不再是直接有力的老板，而只是扮演著團隊“促進者”和公共關系中介人的角色；他們要花更多的時間和別的部門協調合作，購買團隊所需要的資源，協調團隊內外各種沖突。
權力的成分在減少，靈活應變的能力卻要不斷提高，所以當團隊領導覺得孤立無援或是無法應對的時候，他就會很自然地想采用舊的管理模式。為了避免這種“回流”現象，管理者從命令式向靈活的團隊管理式轉變的過程中要注意五個方面的修煉。
建設優秀的團隊一個優秀團隊在建設之初，管理者必須花很多時間和精力來帶動他的團隊。
首先，明確團隊目標與下屬的角色和責任。這需要花40%到60%的時間培養下屬去做管理者以前親自要做的工作，如安排假期、分配每天的任務、生產監控等。在這一成長階段，可以讓團隊成員盡可能多地承擔一些不會引起太大后果的任務，當團隊適應了新的職責后，由領導出面，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。此外，這一階段還需注意以下幾點：
一、堅持不懈。在變革過程中，幾乎所有團隊主管都至少經歷過一次的徹底失望，然后才會出現一個突破--團隊成員成功地完成一項新任務或學會運用一項新技能，甚至會開始感謝你給予他們的幫助。
二、注意觀察團隊的進步情況。例如，當團隊提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性時，應給予褒獎。
三、樹立責任感。如，讓團隊自始至終地負責一項任務時，他們會非常熱心地對待這項任務。
因此，每個團隊領導都應該努力創造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環境。實現這個目標的重要方法就是：承認人的志趣的差異性，區別對待每一個人，分配他們去干自己有興趣的工作。精明的團隊領導如果發現某人在某個時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他就會盡力找出更適合此人干的工作。
了解下屬特點并分析對待大致來說，企業基本上是由兩類人組成的：-是主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對于這一類人，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他們，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養他們的能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有較高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。二是被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一的工作則比較合適。
對于那些個性突出，優缺點明顯的人，首先，要做好思想和情感溝通的工作。通過面談，肯定其成績，指出其不足之處。加強情感交流，使他們感到主管的關心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住別人的缺點不放，而要給人留有一定的余地，在關鍵時刻幫助其度過難關。
對有特殊才能的人，應盡可能給他們最好的條件和待遇，幫助他們集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應適當放寬對他們的約束，甚至可以采取明面掩蓋、暗中支持的做法；對能力比較強的人，可以采取輪崗、外調等辦法，既調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性，又讓他們在更多領域發揮更大的作用；對于年輕又很有能力的人來說，則應該讓他們盡快地擔負起更大的責任。如有可能，還可以為其創造條件，讓他們開拓新的市場或項目。
總之，以上論及的各種情況都要根據具體情況來做決斷，它考驗的是一個團隊管理者的管理智慧和領導藝術，也是每一個有志成為出色團隊領導的經理人所必須突破的關卡。
有效運用每一個下屬的長處人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”,只有“平庸的管理”.每個人總是有長處的，高明的管理者善于從每個普通的員工身上，發現有價值的東西，并加以引導和開發。從用人上，可以把經營管理人員分為三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業家，擁有一份實業；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當崗位上去。
團隊領導的任務就在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這應該是做職業經理人的常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的？因此，團隊領導在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處。這正如電視劇《貞觀之治》中唐太宗李世民所說的：“我成功的原因很簡單，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”.然而，在現實的管理工作中，許多管理者卻偏偏盯住了團隊成員的短處，這個不能讓他做，那個不能讓你做，甚至思來想去，這個人什么也不能做，成了“廢”人。一個主管如果不能發掘人的長處并設法使長處發揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”.
