我們先說一個客戶的案例，老王是個傳統的經銷商老板，主要產品做得是某名酒。看我們很多人看來，老王在全國出名的二線城市中心的地帶有著數千的自有產權，豪華的辦公大樓，眾多的倉庫，車也有100臺，還有200多人的團隊。給誰看起來也要說句牛逼。但是事實上，老王從這家品牌身上掙的利潤卻是一年不如一年。當然了，老王只是遇到了一個普遍的經銷商難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損。
今年，老王被“綁架”了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老王被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了：
1、銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。
2、產品新鮮度降低。為了處理舊貨，廠家的辦法是只管高端產品處理，由此產生的返貨成本，以及低端產品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3、給消費者留下頻繁處理舊貨的印象，還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
4、新品尚未被接受，又壓一堆庫存。廠家考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。
在上述因素的綜合作用下，老王的任務年年增長，投入成本節節升高，在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下，老王在一季度后選擇了退出。
那么，面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤？
1、要對產品進行精細劃分
經銷商對于自己代理的品牌要有這清楚地認知，有些產品看著很不錯，走量也非常的大，但是利潤卻低的離譜。分清楚哪些產品走量大，哪些產品利潤低。還有還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些哪些是高毛利產品？哪些是狙擊性產品？千萬不要過度侵蝕自己的渠道利潤以獲得增長，這是大錯特錯的做法。
經銷商核心的兩點問題：物流和產品，在產品上經銷商一定要有優質的經營結構，要經常對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。
關鍵：打好組合拳，走多元化道路，減少被動型提高企業運營效率，這樣才可以有有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2、鋪市切勿“貪多求全”
鋪市率是企業考核經銷商的一個有效手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛！如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎？能不能和行業老大看齊？甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨？
但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
關鍵：經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
3、管好自己的倉庫
很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。
關鍵：經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化。
4、躲避這些管理制度
經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理制度。
案例：與老王合作的A廠家，在配送員工資改革方面，只設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老王這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。
關鍵：在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
