管理技能培訓會提到結構 型管理者是指承擔企業 某事業單位或某部門的目標和使命,并負責相應團隊的組織與文化建設、基礎管理平臺搭建和本職能模塊運營的經理人。結構型管理者一般指公司部門經理、總監及相關崗位的負責人。
為什么部門經理或總監應科學的稱為“結構型管理者”？
這是因為構成組織的重要單元是“結構與模塊”，“公司和企業的職能”都是由“結構模塊”構成的,公司和部門基礎管理平臺與信息化管理平臺的建設,只有在科學的結構分析的基礎上才能完成。
比方說很多規模型企業首先由“一級職能結構模塊”如“人力資源、市場管理、銷售管理、財務管理、研發管理、生產管理、采購管理、物流管理、信息化管理、行政管理”等管理模塊構成的；“人力資源”又可分為“招聘、組織架構與崗位設置、任職資格、培訓發展、薪酬福利、績效考核、員工晉升、員工滿意、企業文化”等二級職能結構模塊，二級職能模塊可繼續進行結構分解，最后以流程、標準和運行規章落地。
在現代企業中，結構清晰是流程、標準和規章科學建立的基礎和前提，是基礎管理平臺與信息管理平臺科學搭建的基礎和前提，也是規范化和科學管理的前提。
部門經理或總監坐擁企業一級職能管理平臺的運營與管理權力，原則上，在企業中，只有相應級別以上的管理者才具備相應職能模塊整理和分解的能力與資源，他們是企業一級職能模塊的運營者、結構整理者、管理平臺的梳理與建設者、流程標準與規章的制定者，所以稱為“結構型管理者”。
現代化企業大廈的高度，決定于企業管理結構的質量、謹嚴程度與科學性。
比方說，某企業要訓練一支職業化的管理團隊或培養一批職業化的員工，那么，人力資源經理或培訓經理所在的部門對人才培養的結構思考能力就至關重要。如果他們沒有能力獨立完成或整合資源完成管理團隊的鍛造路徑與方法的結構思考，不能聯合相關的部門經理對企業各崗位培訓內容作結構而落地的分析，那么，這個企業是很難完成職業化管理團隊和員工隊伍的鍛造的。
具體一點即一個企業的培訓體系分析與構建能力,也就是企業對 “培訓發展”進行結構性分析的能力（也有很多大型而卓越的企業把培訓發展看作企業的一級單位），影響企業培訓體系的科學性和企業對員工進行職業化訓練的能力。
再進一步，如果我們對“培訓發展”進行結構分析的話，它至少可以分為以下二級結構模塊：培訓大綱、培訓教材、培訓講師、培訓對象、培訓方式、培訓組織與實施、培訓檔案管理等；培訓大綱又可進行四級結構模塊的分析：企業文化與職業素養、管理技能、專業技能、制度流程；再將四級結構模塊如“管理技能”作落地分析與設計，比如針對部門經理必須把握的"管理技能"有：目標管理、計劃與預算管理、標準擬訂、員工輔導、績效考核、激勵管理、授權管理、問題解決、會議管理、團隊建設、時間管理、溝通管理等等。在這種結構性分析以后，我們發現，企業培養職業化的部門經理或員工，就有了可以落地的操作依據。
而如果沒有對企業相關部門和相應管理模塊的深刻認知，沒有相當的管理知識與專業背景，或又沒有腳踏實地的跟隨（企業顧問或管理培訓專家）學習的意識與能力，這種結構思考幾乎是不可能完成的。這其實是中國企業界管理有序壽命長久的企業少之又少的根本原因。
正如摩天大樓的高度決定于其結構體系（含地基）一樣，企業大廈的高度，亦決定于其結構團隊的結構能力（如果我們把一個企業比做一棟大廈，那么企業中層就是大廈的主結構體系，企業的最高層即整合經營型領導者在大廈里是找不到的，因為他們是對大廈修建進行決策的人，決定修建大廈的資源和功用等）。結構型管理者是企業的脊梁，他們決定了企業能否實現從“經驗管理”向“科學管理”蛻變，他們支撐并決定了企業的命運（當然，他們在組織中的命運是由整合經營型領導者影響或決定的）。
同理，現代化國家大廈的高度，也決定于管理結構的質量、謹嚴程度與科學性。
從這個角度，我們認為，整合經營型領導者（該崗位另文分析）和結構型管理者是中華民族最稀缺的兩類人才，也是中華民族走向人類文明顛峰最重要的資源保障或最重大的障礙。
