對于經銷商來說，鋪市的重要性顯而易見，因為只有把產品從倉庫搬到終端，產品才能獲得銷售的機會。通過鋪市，拓展終端網點、提升產品銷量、搶占終端庫存、打擊競爭對手。
然而，要想保證一次鋪市活動的成功，經銷商需要目標明確、計劃周密、組織得當、執行有力，但即便如此，鋪市依然要承擔一定的市場風險，而且幾乎所有的經銷商都是在鋪市失敗之后才后知后覺。那么，究竟哪些原因有可能導致經銷商鋪市失敗？對此，我們可以在那些失敗的鋪市經歷中尋找啟發。
經銷商老李的強力鋪市記
糖酒會上，經銷商李老板拿下了某知名休閑食品品牌在S 市的經銷權，而與經銷權一同到來的，還有廠家的任務壓力。李老板經營休閑食品多年，在廠商關系和自身經營方面積累了不少經驗，因此對廠家制定的任務量并沒有異議。
另外在新品推廣方面，李老板也有自己的一套策略和思路：在與廠家開始合作的第一個月，即進行大力度的鋪市，充分利用廠家在推廣期的政策支持，并將可能取得的產品差價全部投入到市場，以期在短期內換來銷量和鋪市率的快速提升，進而獲得廠家的關注和認可，鞏固合作的同時，也為申請更多的政策支持奠定基礎，屆時，伴隨著產品銷量的逐步增長，完全可以彌補前期推廣時損失掉的利潤。在這一鋪市策略的指導下，李老板運作成功了很多產品，他相信這一次同樣不會失敗。
結合市場特點，制定鋪市計劃
李老板所在的S市分為一市三區九縣、總人口400多萬，其中城區人口不到40萬，屬中小城市。渠道方面，城區各類終端累計超過900家，其中適合銷售休閑食品的終端約700家，形成一定規模和影響力的商超只占了5家。
根據李老板常年運作休閑食品的經驗，要想完成新品的任務指標，需要對城區500家左右的終端進行鋪貨，周邊各縣的推廣工作則由分銷商負責。盡管新品推廣有一定的難度，但李老板依然充滿信心，因為在公司的產品組合中恰恰缺少這樣的大品牌，一旦推廣成功，將確保公司未來三到五年的快速發展。
經過初步的市場分析之后，李老板制定了詳細的新品鋪市計劃：
鋪市目標：城區10萬元，縣區15萬元
鋪市時間：5月中旬—6月中旬
鋪市準備：車輛3輛，業務員6人
鋪市步驟：城區與縣區鋪市同時進行，城區以中小型終端為主（商超暫時不進），縣區以分銷為主。
鋪市政策：讓利促銷，終端與分銷商的進貨價格在原有基礎上降低1元，零售價格不變。
促銷政策下，迅速達成鋪市目標
鋪市計劃敲定之后，李老板積極籌措資金，打款進貨，同時調配人員和車輛，并召集分銷商會議，商議各縣的新品推廣事宜。由于擔心終端和分銷商對新品的接受度不高，李老板犧牲了利潤，加大促銷力度。經過半個月的準備，新品鋪市活動于5月下旬全面啟動。
從鋪市的效果來看，遠比李老板預想得順利。由于促銷力度大，縣區分銷商的訂貨積極性十分高漲，如期完成了既定目標；城區的鋪市活動也憑借充分的前期準備和大力度的促銷政策，獲得了大多數終端客戶的配合與支持，截至6月15日，業務人員對超過500家的零售終端進行了鋪貨，鋪市量突破了15萬。在不到一個月的時間內，李老板實現了對城區和縣區的強力鋪市，并且超額完成了鋪市目標。李老板眉開眼笑，認為自己勝券在握。與此同時，廠家代表也對李老板的行動給予了高度評價，并口頭承諾會為李老板申請更多的市場支持政策。
終端動銷不暢，引發鋪市后遺癥
進入7月份之后，李老板很快發現新品的銷量增長緩慢，業務人員從終端那里帶回的也都是不好的信息——大多數終端店的老板反映產品銷售緩慢，庫存積壓，拒絕補貨。半個月之后，動銷狀況依然不見好轉，開始有部分終端提出退貨請求，李老板有些坐不住了，但此時正是終端起量的關鍵時刻，退貨無疑會對市場造成不小的打擊，于是李老板并沒有同意。
然而不久之后，終端傳出了新情況——原來設計好的零售價格出現了混亂。由于鋪市之初的促銷力度大，一些終端店直接選擇讓利銷售，并且這種勢頭正在迅速蔓延。這下李老板可著急了，他要求公司的業務人員迅速制止終端的降價行為，可為時已晚，終端的降價行為愈演愈烈，而且牽連到為數不多動銷狀況良好的終端店，前者還在不斷要求大力度的促銷，而后者則抱怨零售價格太低，自己不賺錢。
到了8月份，李老板和他的員工已經對新品完全失去了信心，考慮到與終端客戶多年的生意往來以及公司的信譽形象，李老板終于做出了處理退貨的決定，結果回收了幾萬塊錢的貨。李老板和廠家協商之后，雖然獲得了一定的補償，但還是損失了三四萬元。
會診：強力鋪市的風險與隱患
從結果來看，李老板的鋪市活動無疑是失敗的。追究鋪市失敗的原因（產品自身的因素除外，因為這是李老板在選品時就應考慮的問題），我們將重點放在了李老板對鋪市各個環節的處理上，分析李老板的哪些做法存在不當之處。
一求勝心切，目標設計過大
李老板雖然經營休閑食品多年，但大多是運作二三線品牌的產品，初次獲得與大品牌合作的機會，使得李老板對產品產生了過高的期望。這一點從李老板制定鋪市計劃時就有了明顯的體現。另外，李老板迫切希望借助該新品的品牌影響力，實現公司的快速發展，這也讓李老板的心理發生了微妙的變化，忽略了當地市場的實際情況。
首先，S市作為一個中小城市，人口基數限制整體的消費能力，其次，從城區的人口數量和渠道構成來看，其城鎮化進程以及終端市場的成熟度相對滯后。在沒有商超渠道作為支撐的前提下，單純依靠分散的終端店來消化十幾萬的新品，這給新品推廣制造了不小的難度。即便該品牌擁有一定的知名度和影響力，但要想在空白市場實現銷量突破，同樣需要一定的市場培育。
二違背了新品鋪市的價格常規
李老板為了降低新品鋪市的阻力，在價格體系的設置上花了不少的心思，但不得不說，這也為后面市場價格出現紊亂埋下了伏筆。新品推廣前期采取讓利促銷的策略，有助于提高客戶進貨的積極性，但并非適用于所有類型的產品。
李老板之前運作二三線品牌，這些產品的毛利點高，操作的空間也相對較大，因此可以適當降低產品的供貨價格。而對于大品牌的產品而言，本身就沒有多大的利潤空間，而且大品牌的銷售也不是依靠利潤來拉動的，李老板舍棄利潤的做法并不明智。不僅如此，李老板讓利的同時，也失去終端定價的主動權，當終端集體出現砸價甩貨的行為時，李老板根本無力應對。
三多數終端店初期庫存建立過大
終端店和分銷商的積極配合，讓李老板的鋪市計劃進行得十分順利，在短短不到一個月的時間內，對500家終端店鋪貨15萬，也就是說，平均每家店的進貨量達到了300元。乍一看這個數字并不大，但對一款新品來說，已經遠遠超出了實際的銷售能力。按照安全庫存的1.5倍原則，一家店預計一周的銷量如果是100元，那么庫存保持在150元就能基本滿足銷售的需要。況且新品還未實現動銷，就盲目提高終端的庫存量，只能看做是一種急功近利的表現。實際上，新品鋪市的重點是搶占終端終端貨架，盡量讓消費者看到產品，才能實現銷售。
四發現新品周轉慢卻未及時調整
鋪市結束半個月之后，李老板發現新品的動銷狀況不理想，終端方面也出現了庫存積壓，但是李老板并沒有提起足夠的重視。直到有終端店提出退貨，李老板才意識到問題的嚴重性，但仍然按兵不動，而將希望寄托于新品動銷的自然好轉。由此一來，李老板失去了兩次調整市場策略的機會，并最終導致了新品推廣的失敗。
每一款新品的成功都是由各方面的因素促成的，新品的失敗也是如此。因此，經銷商在新品鋪市階段，不能一味堅持既定的推廣策略，也不能任由市場自行調節，而是應當時刻關注市場的反映，并及時對策略進行修正。只有這樣，才能遏制住強力鋪市引發一系列的多米諾效應，為新品創造成功的機會。
