目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、良品鋪子、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基于數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬云提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那么我們主要研究的方向是消費者需求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
我大概把整個中國零售企業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之后，純電商這塊也不靈了，為什么？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那么2005年之后，房地產的發展使整個的房租,提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那么，為什么2010年之后電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之后，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬云也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場里面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2000年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界里，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的幾大挑戰
目前整個零售行業，當然包括電商行業它所面臨的幾個大的挑戰。
1.整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，并不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什么，什么價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什么情況？應該是基于大數據的，基于人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什么方式去做，通過什么渠道、用什么內容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。
就像大概7、8年前，我在一個零售企業，當時在做的就是說怎么樣能夠通過合適的渠道，在合適的時間，通過合適的溝通方式給客戶來去傳達或傳遞合適的產品。其實這里所說的“合適”，代表著大量的數據處理和對消費者需求的洞察。
2.供應鏈的變化
目前，99%的中國零售企業的采購人員都是在為自己采購。供應商跑過來說我有什么產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什么要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是采購人為自己采購，而不是在為消費者采購。
在新零售的環境下，每一個采購都應該是基于消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。做不到千人千面，至少現在要做到千店千面，那么這個挑戰就是怎么樣能夠真正的基于線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
零售企業目前還很少有人做到，因為什么？因為它缺數據。
3.運營的挑戰
運營的變化，零售企業以前的組織設置商品部、物流部、采購部，那時的運營重點是產品、門店渠道和采購供應鏈。
而它的運營重點要發生改變了，要變成什么？就從產品渠道的運營，要逐漸轉向消費者的運營，或叫消費者關系的運營，或者叫消費者價值的管理。
如果說我們想從產品的運營、渠道的運營轉型消費者運營的時候，其實不是一句話，不是說上一套CRM系統，就解決問題了。
首先必須是老板層面戰略思維的一個轉變，如果戰略認知沒改變，那么其它動是沒有用的。人和人之間的區別，以及企業與企業之間的區別是對于認知上的差異，認知不在同一個維度，你是三維認知，別人是四維認知，那么差距就拉開了，所以首先是老板對這個世界的認知的問題，你要轉向消費者運營。
第二個就是組織架構是不是可以支撐去做消費者運營，你的組織架構還是傳統的店鋪運營和產品的組織架構，并沒有一個專門去對消費者價值運營負責的組織架構，那是不可能轉向消費者運營的。
第三是工作的流程，KPI各種工作機制轉向以消費者運營來設計你的工作流程。你會發現很多企業天天講“消費者第一”、“消費者是上帝”……而企業里真正接觸消費者的人，卻可能是公司里職位最低的，比如說店員或客服人員，并且不是進行運營賦能、數據賦能和工具賦能，而是憑經驗、憑傳統的對口的培訓來讓這些營業人員去服務好所謂的上帝，本身就很扯。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什么？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司，至少是副總級別的人來擔任老大的一個會員運營中心。
第三塊就是整個公司的業務流程要發生改變，就是從商品采購，營銷企劃到售后服務，都轉向以顧客為中心的流程，顧客會在中間，采購、服務、財務、物流、門店是在周邊的。
總部給接觸顧客的這些門店進行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務好顧客，真正的把顧客當成朋友和知己。
第四塊就是我們要建立起顧客的數據中心。現在你會發現一個很可悲的事情，線下零售的pos交易里面的會員消費占比，只有20~30%，也就是說你的顧客為什么來你不知道，為什么走你也不知道。
所以要建立起顧客的數據中心，這件事情是轉向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數據沉淀下來。
第五個要素，就是你需要一個功能強大的CRM系統，而且能夠支持全渠道。
第六就是你有沒有一個獨立的會員運營團隊，你雖然前面建了流程，建了架構，買了工具，建了數據中心，但是你沒有人，沒有操盤手，沒有方法論，其實是沒有用的。
五、會員運營
關于會員運營，主要包括兩大部分：一是新客獲取；二是老顧客價值的提升。
其實在講新零售的時候，馬云提出來幾個點叫做可識別、可洞察、可觸達，其實它有一個最重要的核心，叫可變現。因為你前面做的所有的事情目的就是變現，目的就是轉化。
新客轉化成交易顧客，交易顧客能夠多次復購，然后連帶率提升，客單價提升，Arpu值提升就是可變現。但是可變現，又是一個相當復雜的系統工程，它有很多的方法論在里面。
目前我們在做線下零售會員運營和會員CRM項目的時候，碰到了一個很大的痛點和問題，就是數據的問題，很多客戶沒有數據，數據臟亂差，幾乎沒有什么實用的價值。
提升會員價值其實可以總結成一句話，提升每資料利潤。就是我們為了提升數據庫的每資料利潤，這個時候需要精準化營銷。為了精準化營銷，需要對會員進行洞察，消費者進行洞察。為了對消費者洞察，需要對消費者進行分組，做會員標簽，那么我需要去建模才能產生標簽。
這一系列流程才是真正消費者的精準營銷、數據變現和消費者運營的一個正確的流程和步驟，而不是反過來。
目前99.99%的中國零售企業都沒做營銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，并不是用戶思維。他們關注的是當前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個客戶在我這個企業的生命周期里面，我賺不賺錢，這才是一個核心點。
