從2016年開始，隨著娃哈哈業績的大幅下滑，外界對于娃哈哈的質疑開始逐漸增多。那么，年過30的娃哈哈，當前最需要的是什么呢?
在近30年的中國商業史中，三次問鼎中國首富位置的宗慶后和他掌管的娃哈哈，是不容忽視的一個樣本。但是從2016年開始，隨著娃哈哈業績的大幅下滑，外界對于娃哈哈的質疑開始逐漸增多。娃哈哈遭遇“中年危機”、娃哈哈帝國老去……這樣的字眼沖刺了網絡空間。
那么，年過30的娃哈哈，當前最需要的是什么呢？
1、娃哈哈的下滑曲線
42歲創業的娃哈哈創始人宗慶后，如今已經年過70。他依然是中國最勤奮的企業家之一。娃哈哈是全球唯一一家沒有副總的大企業，決策全要宗慶后一個人拍板，此外有媒體稱，娃哈哈也是少有的請示不隔夜的企業。
即便是如今，宗慶后依然是每年有200多天出差在外，去走訪經銷商和銷售現場。
然而，在中國飲料市場2014年迎來拐點之后，娃哈哈超越同行的下滑速度，頗讓人感覺意外。
2001年到2013年，我國飲料市場一直保持兩位數增長。但在2014年，我國的飲料市場開始步入一個拐點。當年，包括娃哈哈、康師傅、統一等巨頭們業績均進入下滑軌道。當年，娃哈哈實現銷售額728億元，同比下滑7.55%。到了2016年，娃哈哈的銷售額已經下滑到529億元，其業績下滑幅度之大，遠超過其他同行。
伴隨娃哈哈銷售曲線向下的是，宗慶后家族的財富曲線也開始下行。2016年度《胡潤百富榜》中，宗慶后家族以1120億元的財富排名第五，已是連續四年下滑。
2016年之后，娃哈哈業績下滑的輿論開始充斥整個網絡空間。當年年底，宗慶后在央視的一檔節目中反思了娃哈哈的業績下滑，并把其歸結為10大原因。這10大原因分別是：銷售成本上升導致經銷商積極性下降;網絡謠言的負面影響;人口由農村轉移到城市;缺少大單品;新品沒有規劃;媒介環境日新月異;消費觀念轉變巨大;市場開發深度不夠，且不均衡;銷售高層指揮不當;廠商關系和諧度降低、銷售團隊管理不善。
但這些是娃哈哈下滑的根本原因嗎?似乎并不是。
2、30年的不變與變
生于80年代的人，或許在童年時代的記憶中都有娃哈哈的影子。當時包括娃哈哈AD鈣奶、王力宏代言的純凈水等產品，不僅頻頻出現于電視上的廣告里，更是擺滿了大街小巷的貨架上。
代言娃哈哈純凈水20年的王力宏，早年的時候曾給宗慶后講過一個笑話：他的一位臺灣朋友到西藏旅游，在偏遠的那曲地區，草地上除了牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈的瓶子。朋友立即給王力宏打電話說，“原來你在大陸這么紅!”
娃哈哈AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的純凈水，在過去的很多年里，娃哈哈的這些大單品布滿了全國城鎮鄉村的各種銷售渠道。王力宏講的這個故事更在另一個側面印證了多年以來娃哈哈的渠道觸角伸得有多長。
多年以來，娃哈哈和宗慶后本人一直引以為豪的就是娃哈哈在渠道上實行的“聯銷體”。這也是娃哈哈能把觸角伸向西藏那曲的一個原因。據說，這種經銷商預付保證金、娃哈哈為經銷商設置獨家經銷權的聯銷體制，不僅以信用為基礎保證了每一環節經銷商的利潤，同時也使得娃哈哈的產品能夠在3天時間內就在全國鋪開。
曾經有人問及宗慶后成為首富的三大成功要素是什么?宗慶后回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”
在消費品領域，一家企業要想成功，除了渠道優勢，也離不開能夠深入消費者心中的明星大單品。在90年代那個飲品市場野蠻成長的年代，低成本、快速對標市場上小范圍內已經成功的其他產品，也是包括娃哈哈在內一些國內快消品巨頭能夠成功的重要策略。
1987年，宗慶后推出的娃哈哈營養液，對標的就是當時的廣州太陽神。1996年娃哈哈推出的AD鈣奶，則是針對樂百氏鈣奶推出的升級產品。
在低成本、大規模制造業時代，這種利用渠道優勢、后發制人的策略，幫助娃哈哈迅速搶占了市場份額。數據顯示，2008-2013年娃哈哈銷售收入年均復合增長率高達18.98%。
隨著財富的積累，宗慶后也順利登上了中國首富的寶座。2010年、2012年和2013年，宗慶后連續三次問鼎《福布斯》中國內地首富。
但在娃哈哈成長為中國飲料行業巨頭的同時，中國的消費環境卻發生了變化。在當前中國消費趨勢走向品牌化、個性化和細分化的情況下，消費者對于飲料產品除了味道、多樣化和價格的需求之外，更有品牌調性以及品牌背后深層次所代表的生活方式的要求。
在銷售額不斷下滑的情況下，娃哈哈必須對這些不變的東西，做出改變。
3、造鐘者和報時人
娃哈哈的核心能力沒變，可外部世界卻發生了變化。從不理會任何管理理論和營銷理論，全憑直覺和經驗的宗慶后，帶領娃哈哈從區辦小廠成為飲料巨頭，顯然其是一流的商業天才。
在低成本、大規模工業化時代，娃哈哈的產品策略加之渠道策略，讓其能夠獲得良好的增長。但這種后發制人的策略并沒有深入研究消費者需求和市場趨勢。對于當前的娃哈哈來說，其更需要的或許是對于市場的深刻洞察。在這背后，更多是企業領導人思維方式和管理方式的改變。
在企業創立初期，沒有副總，過于扁平的管理架構，可以降低企業內部的交易成本，有利于企業在多變的市場環境下，更加準確、快速的做出決策。但是當企業進入成長、成熟期的時候，顯然企業發展會對創始人提出更高的要求、也需要更多的組織團隊合作。這時候，個人英雄主義就會成為企業發展的障礙。
對此，宗慶后曾在一次媒體采訪中表示，娃哈哈目前亟待解決的問題是企業對我的依賴性太強，我的工作作風過于精細，員工對我比較信任，造成他們較強的依賴性。“今后，我會定好一些規矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當然這樣做效率會相對降低，但必須經過這個過程。”宗慶后說。
在管理學著作《基業長青》中，對于企業管理者有“造鐘者”和“報時人”兩個比喻。一個不斷對企業進行指點，告訴企業應該做什么，比如企業的方向、戰略是什么，管理問題，處置方式如何等等，該書作者把這類管理者比喻為“報時人”。“造鐘者”即是熱衷于打造不依賴任何人卻能永續生存的企業運作機制的管理者。
顯然，宗慶后需要漸漸地從“報時人”角色轉身成為“造鐘者”角色，這才是對娃哈哈來說最為有利的。
