相信如果我們去買東西的話，肯定會挑一些有知名度的產品，哪些沒有知名度的產品相信很多的人都不想要去買，因此就會導致產品不好賣，如果產品不好賣，很多經銷商會跑去罵廠家，尤其是沒有品牌的小廠家。把動銷困難的原因歸咎于，產品沒有知名度，消費者不買單。
可是同樣的問題，如果是伊利、蒙牛、康師傅、統一這些廠家的代理商，他們則更傾向于默認是自己的能力問題。
這就產生一個問題：品牌，也就是我們所說的知名度，是否就直接決定了產品的銷量？即，必須有品牌，然后才能有銷量嗎？
顯而易見，這答案是否定的。
六個核桃，剛剛上市，靠一個大單品年營收超90億。眾所周知，它最早是衡水老白干下面一個瀕臨破產的輔業，因為國企改革，以300多萬元的交易價，賣給了58個老白干的老員工。然而以姚章奎、范召林為首的這些老員工，有魄力、有野心，愣是把一個“無資金、無團隊、無市場”的爛攤子，打造成中國飲品市場的一個神話。
在2004-2009年間，是養元從0到3億的企業生存期。從確定差異化的“健腦益智”核桃乳，到在露露的夾縫中搶奪市場，切入廣闊的農村市場和餐飲、饋贈渠道，這段野蠻生長歲月，又哪有“品牌”可言呢？據說，那時候就餐的顧客點名要喝露露，服務員就遞上來六個核桃，顧客看樣子也差不多，再一經介紹，就喝喝唄，一喝口感還可以，就不再拒絕。
正是有了這些渠道和市場積累，才有了后來請代言人，上央視、冠名綜藝等一系列品牌傳播動作，幫助其在全國市場更上一層樓。
不過話說回來，現在的六個核桃，因為重營銷、輕研發也面臨著銷量下滑的困局，上市之舉也被解讀為籌集資金進一步加大廣告投入。然而，產品沒創新，營銷再生猛，還會產生銷量嗎？
“由六個核桃的興衰發展史可以得知，沒有品牌知名度的初創企業，照樣也可以出銷量。產品力、渠道把控力、魄力、執行力，而非虛幻的“品牌力”，才是我們逆襲和廝殺的武器。只有當你有了足夠的銷量，品牌才會自然產生。借用麥肯錫的一句名言：絕對的銷量產生絕對的品牌。”
再來思考一個邏輯，當企業聲名顯著，品牌力十足時，是否就意味著銷量的高枕無憂？換句話說，牌子做起來了，產品就不愁賣了嗎？
答案，當然也是否定的。
統一方便面，非常知名。但是它在2000年的時候，銷量就開始下滑，一度從行業第二降到第五，可謂四面楚歌。然而它的品牌出問題了嗎？沒有，老百姓還一直認為它是行內老二。
直到8年后劉新華上任，推出老壇酸菜牛肉面，這才遏制住銷量下滑的頹勢。這款產品在一年內就成為明星產品，當年營收增長67.4%，幫助劉新華初露鋒芒。包括后來他主導推出的湯達人、“小茗同學”等中高端產品，在近年更是需求顯現，利潤上揚。
我們往往以為這是廣告的作用、品牌的效應，而忽視了這背后更多的是，統一在市場操作模式上的變革，和應對消費需求，對產品路線進行年輕化、時尚化的積極探索。
“由此，我們得到論證：產品好賣不一定是因為有了品牌，而有了品牌產品也不定就好賣。決定銷量的，不止是品牌。而能成就品牌的，必定要先有銷量。聽起來更像是繞口令，不過，銷量與品牌，互相依存，互相成就，大抵如此。”
所以，作為企業，不應該只是一味注重品牌曝光搞營銷，當產品、渠道、市場操作等支撐不起龐大的知名度時，品牌反倒變成企業滅亡的加速器。
而對于經銷商而言，怨天尤人罵廠家更是耍流氓行為。有品牌資源要做銷售，沒有品牌支持也要做銷售。不要把品牌當作投機取巧的保護傘和偷懶耍賴的借口，去積極開辟品牌之外的銷售路徑，靠自己走通“品牌與銷售”之路，這才是任何浪潮都擊不倒的長遠常勝之計。
