前幾日看到的一篇文章(zhang)，又有(you)一個(ge)乳品經(jing)銷商跑路了。大家不勝唏噓，似乎是最(zui)近(jin)兩年(nian)跑路的經(jing)銷商挺(ting)多的。為什么？生意(yi)難做唄！
作(zuo)為這個在行(xing)業呆了(le)16年的人士，我總結了(le)幾(ji)點：
1、廠(chang)(chang)家(jia)壓貨兇猛，越(yue)來(lai)越(yue)兇猛。有哪些(xie)廠(chang)(chang)家(jia)如此，這(zhe)里就不(bu)說(shuo)了，免得得罪人。
2、銀行信貸(dai)(dai)收緊(jin)，沒錢了(le)，這個屬于政策原因，無解。唯(wei)一可怕的是(shi)，就(jiu)是(shi)借了(le)高利貸(dai)(dai)的，萬劫不復。
3、市場(chang)動銷緩慢，貨賣不動，費(fei)(fei)用卻持續增(zeng)長，這個(ge)是普遍因(yin)素(su)，因(yin)為消費(fei)(fei)者分流了，升級了，渠(qu)道網點的原(yuan)有五大功能失效了（場(chang)景、引(yin)流、氛(fen)圍(wei)、廣(guang)告(gao)、體驗），只剩下了費(fei)(fei)用。
4、轉型失(shi)敗，不管是(shi)轉型電商(shang)(shang)的(de)(de)，還(huan)是(shi)轉型廠家的(de)(de)，還(huan)是(shi)轉型零(ling)售商(shang)(shang)的(de)(de)，甚至，走火入魔(mo)拜(bai)“劉一秒教(jiao)”。
5、團(tuan)隊崩潰，兩敗(bai)俱傷。21 世紀什么最多，機會最多，你(ni)不(bu)用錢(qian)砸(za)暈部下，再用業(ye)務(wu)精力(li)榨干他(ta)(ta)，轉手他(ta)(ta)就是你(ni)的競爭對手。很(hen)多經銷商老(lao)板，還是一個小農意識和小農思維，舍(she)不(bu)得分錢(qian)、分賬、分權。只要請人，這些坎都你(ni)必須過。
6、失去與營銷服務與經營能力。缺乏(fa)的(de)包括：
深度分(fen)銷能力缺失，無法(fa)固定網點、人員，時間、工作(zuo)標(biao)準(zhun)、分(fen)銷標(biao)準(zhun)、動銷動作(zuo)走(zou)形。核心(xin)人員一走(zou)，市場(chang)奔(ben)潰，進入惡性(xing)循環(huan)。
滯后(hou)廠(chang)家的運作節奏，對產品(pin)的鮮度管理不聞(wen)不問，斤(jin)斤(jin)計較于(yu)一城一地得失而缺(que)乏全局觀。
不會(hui)要奶吃(chi)，缺(que)乏斗智斗勇(yong)斗狠的手段(duan)，錢多人傻，這幾年被廠家和渠道慣(guan)壞了(le)，生(sheng)意太輕(qing)松的惡(e)果。
銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)(dao)割(ge)裂，分銷(xiao)商(shang)，骨干人員，隨(sui)時可能會起義。對(dui)于銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)(dao)一體化，沒有思路(lu)，核心就是舍不(bu)(bu)得，放不(bu)(bu)開，丟不(bu)(bu)下。
……
當然，也有升級成功的(de)，我覺(jue)得升級成功的(de)，都是走了正道，主要有以下幾種類型：
1、吃供(gong)應鏈紅利
從做(zuo)經銷商(shang)，升(sheng)級(ji)做(zuo)了(le)下供應(ying)鏈(lian)。一(yi)種是(shi)直接上游(you)發展，開工廠，做(zuo)品(pin)牌(pai)。這個(ge)考驗(yan)經銷商(shang)的(de)市場判(pan)斷能(neng)力(li)，品(pin)牌(pai)塑造能(neng)力(li)，渠道的(de)打造能(neng)力(li)，工廠的(de)管(guan)理能(neng)力(li)，特別是(shi)要一(yi)個(ge)好的(de)廠長和營銷總(zong)監。這個(ge)成功案例太(tai)多，不一(yi)一(yi)枚舉，最容易出問題(ti)的(de)地方，一(yi)是(shi)選品(pin)能(neng)力(li)，二是(shi)商(shang)品(pin)質量問題(ti)的(de)管(guan)控(kong)。業界出問題(ti)的(de)，都是(shi)這兩點出大問題(ti)。
第二種(zhong)是下(xia)游發(fa)展(zhan)，開零售店。這(zhe)個(ge)考驗經(jing)銷商的(de)精細化運營(ying)能力(li)，零售思維(wei)轉換(huan)能力(li)，人(ren)才的(de)識別能力(li)，特(te)別是零售的(de)策劃，經(jing)營(ying)管理人(ren)才的(de)識別。
第三種(zhong)是做(zuo)品牌供(gong)應鏈平(ping)臺，做(zuo)聯合。怎么搞？自己推(tui)出一個(ge)品牌，選擇(ze)十幾(ji)個(ge)工(gong)廠代工(gong)，聯合其他廠家(jia)銷(xiao)售(shou)團隊一起(qi)推(tui)廣，全國同一類型渠道經(jing)銷(xiao)商(shang)兄弟幫著賣，大家(jia)都(dou)有股(gu)份(fen)，都(dou)獲得(de)了比以前(qian)更好的利潤，品牌上既可以用單(dan)品牌，又可以用雙品牌。譬(pi)如長沙的散點世家(jia)。
第四種，把公司賣給大戶人家(jia)，譬如怡(yi)亞通等。抱著大樹(shu)好乘涼，至(zhi)少不愁資金，安全退出。
2、吃品類紅利
從做單一商品(pin)的經(jing)銷商，變成(cheng)品(pin)類經(jing)銷商。
譬(pi)如專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)散貨(huo)的，專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)熟(shu)食的，專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)短(duan)保的，專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)烘焙的，專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)餅干的，還有專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)4-5線品牌的，專(zhuan)門(men)做(zuo)(zuo)(zuo)進口(kou)食品的。每一個小分(fen)類上，都可以找(zhao)到冠軍，譬(pi)如南(nan)京(jing)的徽(hui)香源、長沙的南(nan)方餅業、華商食品、季峰(feng)、喜丫(ya)丫(ya)、海南(nan)的餅族世家等(deng)等(deng)。
品(pin)類紅(hong)利的(de)關鍵，是商品(pin)結構的(de)梳理，在(zai)終(zhong)端就是對(dui)貨(huo)架資源的(de)壟斷。大(da)賣場(chang)需(xu)要什么(me)樣(yang)(yang)的(de)品(pin)類結構，便利店(dian)需(xu)要什么(me)樣(yang)(yang)的(de)品(pin)類結構，零食店(dian)需(xu)要什么(me)樣(yang)(yang)的(de)品(pin)類結構，你(ni)能比這些渠道的(de)采購和(he)買手(shou)更加專業嗎(ma)？
3、吃渠道紅(hong)利
專(zhuan)供特通渠(qu)道(dao)：譬如月(yue)餅的團(tuan)購(gou)渠(qu)道(dao)、電影院渠(qu)道(dao)、金融系統渠(qu)道(dao)、酒類渠(qu)道(dao)賣海參(can)等等。
4、吃(chi)組織(zhi)紅利
具(ju)體做(zuo)法(fa)就(jiu)是經銷商組織(zhi)架構平臺(tai)化(hua)，前(qian)臺(tai)吸(xi)引渠道二批(pi)商和中(zhong)高層(ceng)入股成立分公司，千金重擔(dan)人人挑，人人頭上有指標。后臺(tai)統(tong)一職(zhi)能(neng)、人事、財(cai)物、倉儲、IT。目測(ce)這個做(zuo)法(fa)能(neng)帶(dai)來組織(zhi)效能(neng)30%左右改變。
5、吃倉配紅利
經銷(xiao)商(shang)職能強(qiang)化升級，譬(pi)如強(qiang)化統倉共配(pei)的(de)(de)優勢，像山東煙(yan)臺(tai)的(de)(de)萬商(shang)購，湖北潛江的(de)(de)21家經銷(xiao)商(shang)聯盟，廣西桂(gui)林的(de)(de)麥得鄰等(deng)等(deng)。這是向社會(hui)基礎設施(shi)轉型(xing)。雖然不是很(hen)成熟，要走的(de)(de)道路較長，但不乏(fa)是一個(ge)方(fang)向，連劉強(qiang)東都說要成為零售的(de)(de)基礎設施(shi)，難道這個(ge)統倉共配(pei)不會(hui)成為其他合作(zuo)伙伴的(de)(de)基礎設施(shi)？
6、吃社群紅利
某公司經(jing)銷商群體(ti)的共(gong)同(tong)投資另外一家企(qi)業(ye)的生產和銷售，集(ji)體(ti)成為了股(gu)東、經(jing)銷商。
7、吃電商紅利
目測有的經銷(xiao)商自(zi)(zi)己做淘寶、京東，有的自(zi)(zi)己做公眾號+微店賣(mai)貨。
