真正讓高潛力人才與眾不同的是一些我們稱之為“X特質”的因素——追求卓越、學習催化力 、進取精神以及敏銳的感知力。
那么企業應該如何培養高潛人才呢？小編收集了中外合資連鎖零售企業天虹商場、互聯網企業 奇虎360、中美合資浦發硅谷銀行，這三家優秀企業的經典案例，我們一起看看吧！
如何識別高潛人才？
你所做的一切都無可指摘。你創造了價值，早早取得了良好的成績。面對日益復雜的諸多挑戰 ，你掌握了新的知識和技能。你恪守公司的文化和價值觀。你的自信溢于言表，也贏得了他人 的尊敬。或許，你還經常一周工作50小時，并且獲得極高的評價。
盡管如此，你未必就能被列為高潛力人才。
這著實讓人氣惱，因為真正讓高潛力人才與眾不同的是一些我們稱之為“X特質”的因素，它 們看不見摸不著，也不會出現在領導能力清單或績效評估表格中。它們能起到畫龍點睛的作用 ，幫助你取得并保持令人欣羨的高潛力人才地位。下面我們來一一闡述這些特質。
X特質1：追求卓越
高潛力人才不僅成就高，而且有追求成功的渴望。盡管他們已經做得不錯，甚至可以說相當好 ，但是對他們來說都還不夠好——遠遠不夠。他們非常愿意加倍努力，也明白在前進的道路上 或許不得不犧牲個人生活。這并不表示他們會違背自己的價值觀，但是遠大的抱負或許會促使 他們做出一些艱難的選擇。
X特質2：學習催化力
我們往往認為高潛力人才都是不知疲倦的好學者，其實持續學習的大有人在，但很多人缺乏行 動力，或不以結果為導向。我們接觸過的高潛力人才都擁有“學習催化力”（catalytic 1earning capability）。他們會不斷尋找各種新思想新觀念，并有能力去理解和吸收，還能 將學到的新知轉化為高效的行動，為客戶和公司創造價值。
X特質3：進取精神
高潛力人才總是在找尋開辟新途徑的好方法。他們是積極的開拓者，因此為了取得進步，他們 會跨出自己的職業舒適區，接受挑戰。這種變動可能前途未卜，譬如接手一個棘手的國際崗位 ，或者奔赴另一個需要全新技能的部門。由于高潛力人才渴求成功，你可能會認為他們不愿冒 險，但事實上他們大多為此興奮，認為機會大過風險。
X特質4：敏銳的感知力
追求卓越、富有進取精神，再加上渴望找到新方法，這完全可能帶來職場災難。高潛力人才可 能因各種原因而失敗。
舉例來說，他們可能一時沖動接受一個看似不錯的機遇，結果發現那是一個注定會失敗（而非 努力就能成功）的任務，或者對于長期職業發展沒有好處。另一種失敗原因是試圖取悅他人。 高潛力人才會避免與上司公開發生分歧，或者不愿給同事以坦率的、可能讓對方失望的反饋意 見。成功的高潛力人才具有更好的判斷力，更看重高質量的結果。
除了判斷力，高潛力人才具備“敏銳的感知力”，這讓他們能夠有效地規避風險。他們把握時 機的意識很好，能夠迅速看清形勢，還能敏銳地發現機遇。盡管高潛力人才的進取精神或許會 導致他們做出愚蠢的決策，但敏銳的感知力有助于他們判斷何時出擊，何時收手，這讓他們能 在合適的時間出現在合適的地方。
那么，如何培養高潛人才呢？我們看看他們是怎么做的~
如何培養高潛人才？
天虹商場：
三步培養“優才” 打造連鎖行業精英
“天虹國際化戰略目標能否實現，從根本上來說，在于能否培養一支具有國際化運營能力的管 理隊伍。”在這一理念的指導下，天虹商場通過人力資源體系聚焦戰略，運用戰略溝通、分解 、評估等方式，開展了針對商場總經理這一關鍵人才的“優才計劃”。
天虹商場優才計劃
Step1：建模型——明確勝任素質
為找準商場總經理人才所需的能力素質，天虹商場緊扣企業文化和發展戰略，以自身的企業愿 景、價值觀、外部環境等為依據，確定了員工的核心能力與素質要求，形成了勝任能力模型。
提煉通用勝任素質
在優才計劃中，天虹商場人力資源部首先分析了企業戰略目標實現的關鍵因素，提煉出員工應 具有的通用勝任素質。
選擇核心崗位
戰略規劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關。在建立勝任素質模型時，天虹商場選擇了 對目標實現起關鍵作用的核心崗位——商場總經理崗位。
結合實際工作，分析該目標崗位要求與商場總經理應具備的勝任力特征。在此過程中，天虹商 場從業務及崗位的職責出發，設計了商場總經理崗位所需的序列通用勝任能力；再從職責和業 績優秀者出發，通過前期的訪談和問卷調查進行綜合分析，得出商場總經理的備選勝任力素質 項和崗位的序列專業能力項。
確認核心勝任力素質項
召開勝任力素質模型研討會，由管理層對得出的備選勝任力素質項進行論證和補充，確認該崗 位最終需要的核心勝任力素質項。同時，分析全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專 業勝任能力，設計每項能力的主要行為表現。
在確定商場總經理核心勝任力素質項之后，天虹商場又將這些素質項進行行業標桿對標分析， 就崗位勝任力能力素質項進行相關權重設置及詳細行為定級。在分析設計勝任能力的各級行為 表現的同時，對素質項進行了規范定義。
開發勝任力評估工具
天虹商場有針對性地開發了勝任力評估工具，對勝任能力模型進行了驗證和應用，從而輸出了 符合天虹要求、緊貼天虹屬性的商場總經理勝任能力模型。
Step2：做評鑒——確定能力短板
勝任力模型建成后，天虹商場對商場總經理進行了評價，判斷這些總經理哪些方面的素質符合 要求，哪些方面的素質有待提升。經過測評所得出的結論，將有助于企業進一步明確組織內人 力資源的素質狀況。通過對這些狀況進行分析，也有利于企業提出預警與改善計劃，增強人力 資源方面的競爭優勢。
對商場總經理進行測評
在優才計劃項目中，天虹商場運用評鑒中心技術，采用模擬工作會議、案例分析與演說、角色 扮演、管理風格問卷、文件筐測試、結構化面談以及動機風格測試等多種測評工具，對每一位 學員展開測評。
經過測評，天虹商場最終形成商場總經理人才的個人發展報告。報告會將學員的各個能力維度 的評分與預計的平均數據進行比較、評價與分析，從而最終確定商場總經理的能力短板。
尋找合適培養方法
天虹商場著手準備針對各個專業序列的培訓規劃，設定每一職業發展階段所需的職業技能培訓 和專業培訓，以增強培訓的針對性和體系性。
在對每個問題進行深入分析并給出每個素質能力項的行為定義之后，天虹商場確定理論培訓、 標桿學習、導師輔導、教練幫帶、輪崗鍛煉的方式可以幫助商場總經理改變現狀，提升各自的 能力。
Step3：實施培訓——全方位提升能力
為全方位提升商場總經理的能力，將其培養成符合企業戰略需要和未來發展的人才，天虹商場 在傳統理論學習的基礎上，設置了以學習者為中心的全方位培養方式。
理論培訓
根據勝任力素質需求，針對得出的商場總經理的能力短板，天虹商場有針對性地開發了高層管 理者培訓與發展項目課程。
輔助培訓模式
理論課程培訓是天虹培養商場總經理的主要方式，但同時，公司也安排了系列的輔助培訓。
項目研究
由總經理成立項目小組，在本部門或跨部門間開展管理創新項目研究并推廣。項目研究將著重 解決組織中實際存在的問題。
擔任教練
天虹為商場總經理指定徒弟并提供擔任教練的機會，要求其制訂詳細的幫帶計劃，培養接班人 。
本崗位強化
為其指定教練，一對一幫帶。
輪崗鍛煉
輪崗主要針對測評時潛力大且需要提升某一領域專業技能的儲備商場總經理。
導師輔導
導師制是儲備人員與公司資深管理人員溝通的橋梁，也是一種充分依靠公司內部人才資源，快 速培養適合公司發展的中高端人才的培養方式。天虹倡導公司富有經驗的、有良好管理技能的 資深管理者與中高級管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關系，實現教學相長，達到共同提 升的目的。
對外實戰交流
天虹商場還注重對外學習標桿、參觀優秀企業的考察，以交流實踐經驗，拓寬商場總經理的視 野。
除此以外，天虹還為商場總經理提供了能隨時隨地學習的e-Learning在線學習方式，幫助員 工即時提升能力。
奇虎360：
五大階梯培養關鍵人才
在互聯網人才稀缺的大環境下，短短6年時間，奇虎360就發展成為中國市場占有率第一的安全 廠商。公司快速發展的背后是其強有力的人才“精兵”策略：要求每個人都特別能戰斗，就像 部隊里的特種兵，強調“小團隊作戰，以快打慢”，要求員工盡量成為多面手，能多項目并行 工作。
階段一：飛揚計劃
通過奇虎360校園招聘，層層選撥，擇優錄取的新員工，都會參加“飛揚”訓練營。該訓練營 是360學院針對應屆畢業生特點及360企業文化與核心理念，設計開發的為期一年的學習和培 訓方式的組合，讓新員工經過專業培訓來為正式上崗做好充分的準備。
訓練營主要通過三大塊以實現對新人的培養：集訓、實習、實戰項目，具體包括崗前產品體驗 、課堂授課、模擬訓練、實戰項目等內容，有效幫助應屆生完成從學校人到職業人的轉變，掌 握提高技能和職業化能力的方法，為自己成長奠定堅實的基礎。
階段二：專業項目培訓/項目鍛煉
第二個培養階段是通過業界和公司的技術專家和高手進行技術與實踐方面的分享和交流，幫助 新人們快速成長。
學院會組織一系列高手云集的內部分享論壇及專業大賽，包括組織公司技術人員參與行業間的 峰會、技術論壇，邀請外部專家進行面對面的深度定制專題培訓，內部邀請技術專家和高手進 行技術的分享和探討，幫助學員更快地學習并掌握成為技術或產品高手的技能。
通過這種集學與習、練與賽、講與比一體的混合培養方式，眾多優秀的技術人才脫穎而出。公 司每半年或每季度會做一次關鍵人才庫處理，鎖定關鍵人才，然后針對性地進行培養。優秀的 專業技能、成為技術或產品專家的機會，也會隨各種技術或產品創意大賽展現出來。這給員工 提供了與業界大牛PK的機會，不斷挑戰自己，發掘出自己的潛能。
階段三：核心骨干人員的轉型
發展至第三階段，部分員工即可成長為業務骨干或者監督者，他們就能夠有資格參加到“雛鷹 ”訓練營。“雛鷹計劃”推崇鷹之高遠、鷹之拼博、鷹之執著、鷹之突破的鷹之精神，致力于 以全新的混合式學習方法提升360核心骨干員工的自我管理能力和團隊管理能力。
培養對象是公司的核心骨干人員，旨在提高核心骨干人員在人際溝通、時間管理、問題分析及 帶領團隊等方面的綜合素質，切實解決實際工作中面臨的實際問題。
階段四：專家/管理者的轉型
雛鷹訓練營畢業出來的核心骨干人員再繼續發展，將面臨“Y”型通道的選擇，他既可能成為 公司優秀的技術潛在專家，又可能進入公司的管理層。
“Y”型通道
專業職級培養
為了儲備掌握高端技術的技術人才，學院會定期外派核心技術人員去學習，他們有很多機會參 加國際國內最新的技術高峰論壇，參加國內外最新的技術培訓，學習之后還要在學院內部進行 分享。此外，學院自身也會舉辦一系列的行業峰會，會邀請行業專家參加。
管理基礎培養
優秀的關鍵人才將成為公司的“鷹系列”成員，360學院會幫他們進行轉型，通過半年的系統 培養項目，使他具備基礎的管理技能。
360學院會先讓他從新人導師做起，在輔導他人、幫助他人的過程中，為其成為技術性的管理 者打下基礎。同時，學院也會給他們配備更高階的管理導師，輔導并幫助他們成長，確保對關 鍵人才培養過程的持續性，讓其感受到公司的持續關注，會為其成長的不同階段都提供培養計 劃，讓他們從多個角度感受到自身的成長。
“火炬手計劃” 技而優則師
學院開設了內部講師堂，并且打造出“技而優則師，業而精則講”的良好氛圍，所有講師均從 優中選精。目前，學院會從技術、產品、管理培訓、職業培訓、新員工培訓等多個領域對講師 進行培養。
因此，關鍵人才成長成技術骨干、精英后，也會站在曾經仰慕的技術大牛呆過的講臺，面對臺 下渴求的眼神，作為內訓師為大家分享其經驗和知識。
階段五：資深專家/領導者提拔
成功發展至第五階段的精英們，能夠脫穎而出進入“精鷹”訓練營。
“精鷹”訓練營面向高級管理人員的培養和選拔，結合公司文化和業務進行全方位的領導力開 發訓練。
培訓內容集中在高級管理人員所需要的道（戰略、創新、思維、競爭等）、術（產品、營銷、 項目管理等）以及軟性技能（人、領導力、溝通、心理等），其特色在于全程采用課程培訓+ 實戰項目輔導的方式，及時將課堂所學應用于實踐，并進行分組PK淘汰，增加了項目本身的實 戰性和競爭性，有利于培養和選拔符合360需要的高級管理人才。
浦發硅谷銀行：
抓住四個關鍵點 培養未來銀行家
在過去的十幾年中，硅谷銀行致力于培養自己的高潛質人才作為將來的CEO。而正是在自己培 養出來的CEO們的帶領下，硅谷銀行收獲了一個又一個榮譽，在市場上締造了屬于自己的神話 。作為中國第一家專注服務于科技創新型企業的銀行，浦發硅谷銀行在成立的初期就將繼任計 劃列入公司發展工作的重點，并取得了矚目的成效。
繼任計劃和員工發展有效結合
為應對未來3～5年分行擴張需求，浦發硅谷銀行認為，當務之急在于創建銀行內部優秀的人才 梯隊，培養更多合資銀行“自己的”高級管理人員及專才型人員，以促進公司強勁發展。因此 ，浦發硅谷銀行的繼任計劃和員工發展計劃緊密結合、互相支持。
繼任計劃和員工發展計劃
浦發硅谷銀行相信，員工發展計劃可以為繼任計劃提供人力資源支持，避免人才更替中出現斷 層的現象；反之，繼任計劃也為員工發展計劃提供了相應的職位空缺。只有當這兩者配合到位 ，才能形成一個有序的人才梯隊，讓員工得到持續發展。這對初創期的企業來說是至關重要的 。
員工發展的基礎：“職業對話”
在銀行成立初期，由于大家都是“新”員工，對自己在銀行中的職業發展方向并不是很清楚。 “職業對話”向所有的員工傳遞了三個非常強的信息：
第一，越高級別的管理崗位需要越強的管理能力，僅有出色的專業能力無法成為一名優秀的管 理者；
第二，不是每個人都適合擔任管理崗位，但是他們完全可以成為出色的資深業務專才；
第三，浦發硅谷銀行是一個快速成長的企業，銀行內有非常多的職業發展機會，而你需要自己 去抓住這些機會。
通過“職業對話”，浦發硅谷銀行明確了銀行管理層對大家的期望和要求，令年輕的員工們感 受到其肩負的使命，看到了自己在組織內的發展方向，使全體員工凝聚成一支很有抱負和向心 力的團隊。在此基礎之上，浦發硅谷銀行的繼任者培養會更有成效。
領導力勝任核心：“正確的影響”
浦發硅谷銀行一直堅信，優秀的領導力必須在適合的企業文化中才能得到培養和發掘。為此， 浦發硅谷銀行構建了一個以“正確的影響”為核心的領導力勝任模型，對領導者提出了諸多方 面的要求。
浦發硅谷銀行領導力勝任模型
全面培養方法：多維度學習
人才的發展過程是一整套從能力到價值觀的改變，這些改變不僅得益于知識的積累，還必須有 賴于行為和素質的提升。在浦發硅谷銀行，浦發硅谷銀行需要的領導者是品質優秀、善于學習 、能力過硬的人。基于領導力勝任模型，浦發硅谷銀行為未來領導者們提供了多元化多維度的 培養。
接受培訓
除了和業務相關的培訓之外，課程中很大部分是管理技能、綜合能力、合規管理及企業文化核 心價值的學習。培訓方式豐富多彩、寓教于樂，避免了單一的課堂式教育。
通過自學
“自學”是指由員工自己倡導的學習計劃，而并不是由公司要求或提供。浦發硅谷銀行的獎學 金制度的特色在于，員工不僅可以申請目前崗位所需的課程，也可以申請自己將來想去部門或 崗位的課程。
觀察導師
導師制作為很多公司當中行之有效的繼任計劃項目，通常會利用現任高管的言傳身教，幫助高 潛質人才快速成長和發展。浦發硅谷銀行，“導師—學員”組合不僅是跨部門，更是“跨文化 背景”。
受到外資企業文化影響較多的學員和中方股東派遣的高管結對子；以前在國資背景下工作較多 的學員就和美國派遣的高管或與外資背景更多的高管一起。如此配搭，既加強了學員對自己不 熟悉領域的學習，更促進了雙方對不同文化的交流和溝通。
參與實干
最好的學習方式是自己動手參與。公司內很多優秀的員工都是85后、90后，僅采用授課的方式 已無法吸引他們。因此，浦發硅谷銀行采取了更有樂趣的學習方式，如拍微電影。拍攝過程中 ，浦發硅谷銀行有自己的導演組、剪輯設計組和演員。
無論是普通員工還是銀行高管都分批分時參與微電影的表演、制作，在整個過程中學習、感受 ，并最終傳遞正確的企業文化和價值觀。
