隨著市場競爭的白熱化程度進一步加深，廠家對于渠道和網絡的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發展趨勢，經銷商的地盤被越劃越小，廠家對經銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。
在此環境下，一個聰明的經銷商如何保障自己在代理產品的過程中獲得相對豐厚的利潤呢？
1、正確的產品組合和渠道規劃
首先，經銷商要對代理的產品進行定性：
1、明星產品，是指具有高利潤率、高市場占有率特征的產品。企業的戰略品牌在剛剛導入市場時，往往具有這樣的特征。因為，一方面新品的利潤空間比較大；另一方面，借助企業投入大力度的品牌傳播，經銷商能夠獲得不錯的銷售量；
2、成熟產品，特征在于薄利多銷，是指低利潤率、高市場占有率的產品。一般來說，伴隨著渠道驅動的持續開展，銷量在增長，利潤空間也越來越透明，原來的明星產品會逐漸轉變為成熟產品。成熟產品銷售量大，能夠實現自然銷售，無需追加過多投資。而且成熟產品能夠保證公司運轉的費用，可以為企業提供現金流，支持其它產品的良性發展；
3、小眾產品，是指具有高增長率、低市場占有率特征的產品。經銷商擁有這類型的產品，并不是為了追求銷量，而是為了賺取利潤和維護客情關系；
4、庫存產品，也稱衰退類產品。特征是低利潤率、低市場占有率。不僅無法為企業帶來收益，而且會帶來資金和庫存壓力。
經銷商的實際情況不同，在產品管理上具體策略也有所不同，但指導原則是一樣的，就是根據各類型產品的發展方向進行管理和調整。
各類型產品發展方向總結明星產品的發展方向是成為成熟產品，這需要經銷商和企業管控產品的市場價格，保證渠道各環節利潤的合理與穩定。如果處理不好這兩個問題，明星產品就會由于無利可圖而淪為庫存產品。
成熟產品的發展方向轉化為長銷產品，經銷商借此可保持對渠道的掌控力。成熟產品轉成長銷產品的關鍵在于，保持合理的渠道利潤的同時，多在消費者培育上進行投入，要讓消費者認可產品并形成購買意識。
小眾產品主要是為了盈利和維護客情關系，如果能夠在保證這兩點的基礎上加強對品牌知名度的打造，營造消費氛圍，小眾產品也可以發展為明星產品。但如果小眾產品在追求銷量的過程中忽略了核心客戶的利潤，則很可能適得其反，讓產品滯銷。
庫存產品的處理方式是合理甩貨，必要時可以犧牲利潤。因為清理庫存后帶來的現金流和節約的倉儲成本可以創造更大的利潤。
2、發現隱形成本問題
外部的經營能力很大程度上是由內部的管理能力所決定所支撐的，而成本控制能力就是管理能力的主要體現形式。
我們這里所說到的成本，是分為兩種情況的：一是叫硬性成本，是必須要支出的，比如人員工資、車輛費用、倉庫租金、資金利息、稅金等等。并且這些成本是有賬可查的；還有一種成本叫隱形成本，雖然沒法在賬面上直觀反映出來，但每天都在出現的，會導致成本增加、增加內耗、降低工作效率等的種種情況，具體的來說，隱形成本的具體體現形式有：
1、 員工上班磨洋工，辦事拖拉，一天能就搞定的事情，三天才辦完；
2、 得罪客戶，導致客戶降低合作額度，甚至中斷合作；
3、 偷竊貨物，虛報費用，或者是想法設法占公司便宜，直接侵吞公司資產；
4、 因為員工個人業務能力低下，導致的銷售不力，高端產品不動銷，回款緩慢；
5、 內部銜接及監督機制不到位，導致各部門各崗位之間銜接不緊密，從而出現內耗；
6、 因為內部缺乏統一的工作標準與流程，各部門各崗位各自為戰，導致內耗；
7、 公司花費大代價培養出來的員工在流失，又得重新花錢來培養新員工；
8、 員工之間互相斗氣，卻拿公司的資源來作為武器；
9、 員工因為忘記或是記錯了老板的工作指令，導致工作事物的拖延或是辦錯。帶來的執行成本增加；
10、 倉庫里長期不動銷的貨物，或是頻繁退貨的貨物，導致的資金積壓或后期處理成本高漲；
11、 因為工作不謹慎不認真，例如財務或是倉庫部門不嚴謹，單子開錯了、或是貨發錯了、又退回來重新處理，從而出現的額外成本；
12、 因為辦公室文件物品管理混亂，尋找起來不方便，額外浪費的查找時間；
13、 各種意外導致的損失，例如設備損壞或是電腦系統崩潰等；
14、 因為缺乏整體規劃，很多工作提前沒有準備，遇事臨時抱佛腳，直接拉高處理成本；
15、 因為監管和處罰不到位，各類已經出現的錯誤，后期又在重復發生
……
這些貌似雞毛蒜皮的小事情，看起來也沒什么大不了的。但是，每件小事情，都會產生連帶反映，由小至大，都會關聯到效率與成本，都會導致內耗和浪費，都是以耗費金錢為代價的。也許單個損耗點不大，但累加在一起，就形成了整體上的高內耗狀態，直接吞吃利潤，直接阻礙公司的持續發展，甚至，這些隱形成本的年度總額加起來，比年度凈得利潤還要高。
3、定期生意回顧，進行量本利管理
現在很多的經銷商是籠籠統統做生意，含含糊糊做產品，沒有一個定期梳理產品，盤點經營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發現手里只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經銷商的利潤。
所以，經銷商應該導入先進的財務管理系統，并就產品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧經營產品的“量、本、利”，這三個指標是生意的核心，所有的經營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產品量本利數據的分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施，最后確定合理的產品組合。
在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數據：
1、產品進銷存量；
2、現金流量(進貨、回款、應收)；
3、毛利(單品、平均、整體)；
4、費用(人員、配送、管理、市場)；
5、與前期的同比環比；
6、活動的投入產出比；
7、分銷渠道分析。
例如：通過對以上的數據分析經銷商發現，甲產品銷量和市場份額較大且穩定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經銷商下一步考慮的就是如何降低這支產品的成本，比如減少本產品的市場投入。
如果發現乙產品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那么經銷商就要考慮如何增加乙產品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。
4、反督促廠家業務員獲得廠家支持
經銷商有必要學會反向督促廠家派來的業務員，以爭取充足的資源或者政策支持。作為廠家的業務人員，除了一味地向經銷商催款壓貨之外，還要可以分析當地市場情況及經銷商經營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經銷商降低運營成本提升利潤。
能干的業務員除了反饋市場的問題和困難之外，還能給出自己的意見和解決方案供領導選擇，同時列出經銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產出比，本方案對于市場和經銷商的長期效果，領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。經銷商可以和業務員共同總結問題以及相對應的解放方案，這對雙方都會有明顯的回報。
