冒進，做事憑感覺不懂得深思熟慮，沒有系統營銷思維，不深入市場，不研究市場，是很多經銷商失敗的根源。市場再怎么惡劣，總有經銷商生意越來越好。不斷和經銷商交流中，我發現一些失敗的經銷商，都有其失敗的規律，而真正賺錢，業績增長迅猛的經銷商，也有著成功的規律。2017年，經銷商升級轉型迫在眉睫，懂市場懂營銷的經銷商，將不斷蠶食市場、獨擁天下。
一位做冷凍速凍食品非常不錯的經銷商朋友，姓劉，30來歲，剛剛做經銷商不到2年。他從一竅不通，轉型做經銷，從剛開始代理產品，到今天，2年不到，營業額卻做到了1500萬以上，增長勢頭迅猛。了解冷凍速凍行業的朋友應該清楚，能做到年銷量1500萬，不到2年，又是在這樣的經濟形勢下，簡直是奇跡。
劉總的生意經讓我佩服。談到自己做經銷商的經驗，劉總并不忌諱傳授自己的真經。劉總熟悉餐飲行業，為什么不去做餐飲？而選擇做經銷商？劉總認為：創業開飯店不是一個彈性生意。比如街邊的餐飲店，一天營業額很固定，彈性不足，高和低空間并不是無限大。而做經銷商，生意不好可以通過增加拜訪，升級客情，挽救業績下滑。劉總認為，經銷商無非就是事情瑣碎點，但是只要用心，生意會很輕松，空間無限。讓我們一起學習一下現階段優質經銷商的實操秘訣。
一、想做好經銷生意，要選擇一款好產品。產品決定企業成敗。劉總的生意就從選對產品開始爆發。
1、選擇中餐，不選西餐。選擇中餐的宴會食材，而不是其他場景食材。
冷凍速凍有很多品類，劉總以前是做餐廳后廚的，對餐廳的需求痛點十分的了解。他自然選擇了冷凍速凍食材。很多經銷商選品只憑感覺，聽廠家一己之言，忽略了自己的實際情況，沒有選品標準。劉總首先對自己代理產品進行了十分清晰的定位，他明白，做什么，就不做什么。劉總經過深思熟慮，最終把目標定位為中餐中的宴會食材。砍掉西餐是因為劉總熟悉中餐，決定代理宴會食材，原因有以下幾點：宴會食材量大，一般都是整雞整魚，消費量極大。如果能植入一兩道食材，就已經是很大的銷量了。
2、宴會食材，劉總只選最適合宴會消費的大眾化食材。
大的戰略定位確定，圍繞戰略定位就要做配套的細分定位。宴會食材不同于其他食材，在食材的選擇標準上，劉總更是做出了更為精準的定位：要通盤考慮，宴會往往人多人雜，從老人到孩子，從男人到女人等人群，選材必須適合宴會場合。不選擇太過刺激辛辣的食材，有人不吃辣。帶刺的不選，以免卡到孩子。螃蟹不選，有些孩子老人不吃。食材的選擇，更要適合酒店操作，適合酒店設備，能選油炸食材，不選生煎食材。因為餐廳油炸的設備工具多，耗時少，生煎設備工具少，耗時多。油炸方便，生煎不方面。燒烤的更不選。比如，宴會開席，總不能一點點燒烤吧。時間、方便性，都很重要，都是劉總選擇食材的參考標準。大眾適合，自然走量。
3、當地消費者消費特點的研究非常重要。
選食材也要了解當地的消費習慣。劉總經過長期對餐飲消費的觀察發現，當地市場的菜品，“有量無價”動銷最快。所謂的有量無價，指的就是菜品實惠、量足，但是價格不高。太貴的賣不上量，味道好壞倒不是最重要，因為可以后廚二次調制。這就要求產品的包裝要看起來量足，物有所值。選到這種產品，不一定是爆款，但是一定不會死。
二、銷售的定位也是極為關鍵。
1、從不賒銷。
在經銷方面，劉總不把自己定位為新經銷商，而是采用了從不賒賬的銷售定位。不賒賬，就沒壓貨，就不存在風險性。一開始就嚴格切入市場，自然會丟掉一批客戶，然而，不賒賬開發出來的自然都是優質的客戶。賒賬，就有外欠、滯銷、退換貨，自然增加自己的風險。做什么，就不做什么，定位清晰了，就會占據主動權。
2、巧妙鎖定廚師、采購。
酒店的老板，投資方，很多對食材采購是不過問的，更多是廚師或采購說了算。能接宴會的餐廳，規模都不會太小，多半都是有獨立的廚師團隊。很多采購是大廚說了算，你老板指定采購，我廚師就做不出那個味道，最終還要按照廚師的菜譜要求來。當然，如何讓廚師們更多使用自己的產品，就需要下一番功夫，這里的技巧大家心知肚明了，天下熙熙皆為利往嘛。
三、好的團隊機制，是業績爆發的保障。
很多經銷商招人難、留人更難，都想留住好員工，也都考慮過給員工股份和期權，但是往往不懂操作細節，導致公司管理陷入困境。劉總事業發展開來，自然需要引進更優秀的人才，也需要留住優秀的人才。通過學習，劉總了解到了很多股權方面的知識，應用到自己的經營中，留住人才，吸納人才。
上策買，中策換，下策給的股權機制。
對于股權，劉總的建議是最好的方式是讓骨干買，中策是讓對方拿等值的東西換。下策是送給對方。不付出，就不懂得珍惜。這是亙古不變的認知，很多企業就是最初不珍惜自己的股權，覺得對方不錯，直接白給股份，你以為你很義氣，看得起對方，結果白得的股份不珍惜，最終鬧得不歡而散。
隨著優秀人才也來越多，股權的比例會發生變化。要切記如下股權要點。股權有三個重要點：鎖定期、退出機制、預留股權。給一個人股份，要有條件限制一段時期，考察考驗。要制定出詳細的退出機制、管理機制、罷免機制、決策機制。要丑話說在前面。要預留出一定的股份為后來優秀的人才引進儲備。
股份中，34%為一票否決權；51%為相對控股權；67%為絕對控制權。創始人，最低不要低于34%。
經過自己精準的定位，出色的管理，劉總的公司業績增長迅猛。12人的團隊，年銷量1500萬，月月在增長，幾乎是兩三倍速度在翻番。他希望通過納食，了解更多互聯網營銷思路，通過更多優秀員工、合作客戶的捆綁經營模式探索，爭取業績沖刺到省前三強。這樣劉總的知名度會更高，有實力合作更優質的食材品牌，開拓更大的市場份額。
劉總對餐飲行業的積累與專業研究，不斷貼近客戶需求提供精準服務，慢慢成了很多合作企業研發產品的顧問專家。他極力反對很多廠家的任務型研發管理模式，他認為，這種研發是為了完成任務，研發人員并不了解市場，做出的產品并不沿著需求走，死定了。唯有懂市場、懂需求、懂行業的經營，才能真正統領市場。向著專業營銷學習邁進，深入了解市場、了解消費者，從市場向廠家反過來探索，這將是2017年經銷商轉型最重要的方向！
