每個企業都離不開一(yi)個(ge)好的(de)(de)團隊(dui)，而且(qie)好團隊(dui)是帶出來的(de)(de)。建立團隊(dui)是一(yi)個(ge)龐(pang)大的(de)(de)系統(tong)工(gong)程(cheng)，是辦企業第一(yi)重要的(de)(de)因素(su)。一(yi)個(ge)企業最(zui)核心(xin)實際還是靠人(ren)，巨人(ren)重新起來，資(zi)金沒有多(duo)少資(zi)金，實際上(shang)還是靠我們這批人(ren)。人(ren)確實是十(shi)分關鍵。無論投(tou)資(zi)還是創(chuang)業，核心(xin)因素(su)都是人(ren)……整理(li)出史玉柱(zhu)24年來的(de)(de) 10條帶隊(dui)伍(wu)的(de)(de)心(xin)得(de)，條條經典(dian)，以饗讀者。
1、創業初期，股權(quan)不能分散
民營企(qi)業，創業初期(qi)(qi)，股權(quan)一定(ding)不能分(fen)散。到一定(ding)規模之(zhi)后，可以股權(quan)分(fen)散，尤其上市之(zhi)后，股權(quan)更(geng)應該要(yao)分(fen)散。但(dan)是(shi)，中(zhong)國的(de)(de)民族(zu)特性決定(ding)了，早期(qi)(qi)的(de)(de)時候，在創業初期(qi)(qi)的(de)(de)時候，不能搞(gao)像五個哥們兒，每(mei)個人1/5的(de)(de)股份——這種公司十有九是(shi)要(yao)出事的(de)(de)。內部會斗爭，只要(yao)情況(kuang)一好轉，如(ru)果(guo)公司小的(de)(de)時候、沒賺錢(qian)的(de)(de)時候，大家都很好，如(ru)果(guo)一賺錢(qian)了，內部就(jiu)很容易(yi)分(fen)裂。
2、團隊對領導人也(ye)有考(kao)驗(yan)
一(yi)(yi)個團隊好不好，首(shou)先作為核心(xin)人(ren)物你(ni)(ni)的老板做得正(zheng)(zheng)不正(zheng)(zheng)，你(ni)(ni)做得不正(zheng)(zheng)，這個團隊肯(ken)定會(hui)散(san)掉(diao)。首(shou)先他(ta)們會(hui)觀察你(ni)(ni)，第一(yi)(yi)你(ni)(ni)是不是一(yi)(yi)個斤斤計較的一(yi)(yi)個人(ren)，你(ni)(ni)大不大度，如果(guo)是一(yi)(yi)個小(xiao)肚雞(ji)腸的人(ren)，一(yi)(yi)有風吹草(cao)動，肯(ken)定就會(hui)離(li)你(ni)(ni)而(er)去。
第二點你(ni)對人真不真誠(cheng)(cheng)，你(ni)對你(ni)的(de)部下真不真誠(cheng)(cheng)。如(ru)果(guo)你(ni)對你(ni)的(de)部下內(nei)心不真誠(cheng)(cheng)，你(ni)會在你(ni)的(de)言行上表現出來。
我(wo)自(zi)我(wo)感(gan)覺(jue)，我(wo)的缺(que)點很多，但我(wo)對我(wo)的部下很真誠，這樣(yang)彼此容易建立一種信任。
3、弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員(yuan)工，他為(wei)什么(me)要跟(gen)著我干？
感情有時(shi)候有不可(ke)(ke)替代性，除了感情因素(su)之(zhi)外，他跟著你干(gan)主要追(zhui)求什么(me)？要仔細羅(luo)列，能羅(luo)列出幾十點，但(dan)我(wo)認為(wei)其中(zhong)兩點是最重要的(de)：第一點收入，他個人(ren)是否改善(shan)，這個過去可(ke)(ke)能我(wo)們羞(xiu)于啟(qi)齒(chi)，包(bao)括我(wo)第一次創業(ye)的(de)時(shi)候，老是用事(shi)業(ye)心、企業(ye)文化想(xiang)去淡化這個，事(shi)實(shi)上是不對的(de)。
我覺得作為一個老板心里(li)要明白是不是大聲(sheng)實(shi)事求是說(shuo)出(chu)來，他(ta)憑(ping)什么跟著我干，就是為了錢(qian)。
為了錢這是(shi)很正(zheng)當的(de)(de)(de)，我(wo)(wo)跟你(ni)干，我(wo)(wo)要(yao)(yao)獲得一(yi)個好的(de)(de)(de)收入，我(wo)(wo)要(yao)(yao)改善我(wo)(wo)的(de)(de)(de)生(sheng)活，我(wo)(wo)要(yao)(yao)提高我(wo)(wo)的(de)(de)(de)生(sheng)活質(zhi)量。既然非常正(zheng)當，就可以放在桌面上(shang)去說，在條件(jian)允許的(de)(de)(de)時候應(ying)(ying)該(gai)滿(man)足他(ta)，他(ta)作(zuo)出(chu)多少(shao)(shao)貢獻(xian)你(ni)就應(ying)(ying)該(gai)給他(ta)多少(shao)(shao)報酬，所以上(shang)級對下級一(yi)定不能摳。員(yuan)工該(gai)拿的(de)(de)(de)錢一(yi)定要(yao)(yao)給他(ta)拿，除了正(zheng)常該(gai)拿的(de)(de)(de)錢之外，如果他(ta)有(you)貢獻(xian)的(de)(de)(de)話(hua)你(ni)還是(shi)要(yao)(yao)給特殊的(de)(de)(de)收益，這是(shi)第一(yi)點。
第二個(ge)追求是個(ge)人自我價值的實現，這個(ge)跟之前我說的事(shi)業心相關，他總是想個(ge)人的價值實現得到(dao)上級、同(tong)事(shi)以及(ji)同(tong)行的認可，你就(jiu)要(yao)(yao)創造這樣(yang)一個(ge)環境(jing)，這樣(yang)一個(ge)條件，你要(yao)(yao)給他搭舞臺。
4、不用(yong)空降部隊(dui)
外(wai)面哪個(ge)人(ren)是個(ge)MBA畢業的，是個(ge)海歸，這(zhe)個(ge)人(ren)有多大本事(shi)，然后聘來(lai)做總經理，這(zhe)種事(shi)我(wo)們(men)不做。不是說他(ta)沒有本事(shi)，而是中(zhong)國(guo)很多企業的特點造成的。
現在回過頭(tou)來看，過去(qu)十年(nian)之內，至(zhi)少五年(nian)前(qian)吧，凡是用這種方(fang)式引入(ru)的，中國的企業成功概(gai)率(lv)非常(chang)小。
為(wei)什么會失(shi)敗呢(ni)，固然他(ta)(ta)(ta)(ta)有(you)可能(neng)很(hen)有(you)本事，但是有(you)沒有(you)本事是相對的。比(bi)如一(yi)個(ge)外(wai)科(ke)醫生，在他(ta)(ta)(ta)(ta)的手術室(shi)里面，他(ta)(ta)(ta)(ta)是個(ge)人才，他(ta)(ta)(ta)(ta)跑到商店里面，要(yao)當促銷人員，他(ta)(ta)(ta)(ta)可能(neng)還(huan)不如一(yi)個(ge)小學(xue)畢業的。他(ta)(ta)(ta)(ta)就不是一(yi)個(ge)人才了，他(ta)(ta)(ta)(ta)這個(ge)人才是相對的。
每(mei)(mei)個(ge)企(qi)業(ye)都有(you)自己的特(te)點，每(mei)(mei)個(ge)企(qi)業(ye)都有(you)自己獨(du)特(te)的文化。在其(qi)他(ta)的企(qi)業(ye)里(li)面(mian)，是(shi)個(ge)人(ren)(ren)才(cai)(cai)，那只能說在那個(ge)特(te)定(ding)(ding)環(huan)境(jing)下(xia)，是(shi)個(ge)人(ren)(ren)才(cai)(cai)。換了個(ge)環(huan)境(jing)，你(ni)就不一定(ding)(ding)是(shi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)。
再一個(ge)，企業發展(zhan)的過(guo)程中(zhong)，你(ni)(ni)已經積聚一個(ge)隊伍了，這個(ge)人即使(shi)是(shi)個(ge)人才，但是(shi)原(yuan)來的隊伍根(gen)據中(zhong)國的傳統文化，是(shi)不會接納(na)他(ta)的。你(ni)(ni)老總、董(dong)事(shi)長再怎么扶他(ta)，只要(yao)(yao)中(zhong)層干部抵制他(ta)，只要(yao)(yao)內心里(li)每個(ge)人稍微抵制點，他(ta)工作(zuo)都展(zhan)開不了。你(ni)(ni)再有(you)本(ben)事(shi)，只要(yao)(yao)大(da)家抵制你(ni)(ni)，你(ni)(ni)也沒辦(ban)法。但是(shi)你(ni)(ni)也不可(ke)能引(yin)進一個(ge)大(da)海歸(gui)，就把所有(you)過(guo)去的人通(tong)通(tong)都換掉，也不可(ke)能。
另外還有(you)(you)一(yi)(yi)個原因(yin)呢(ni)，現在(zai)外面知名度高的(de)(de)(de)說是(shi)人才的(de)(de)(de)，實(shi)際上有(you)(you)很(hen)(hen)多(duo)也不一(yi)(yi)定是(shi)真人才。因(yin)為是(shi)真人才的(de)(de)(de)人啊，往(wang)往(wang)是(shi)不愛說話(hua)。實(shi)際上，真正的(de)(de)(de)人才很(hen)(hen)少說這(zhe)句話(hua)“我(wo)很(hen)(hen)能干”。
我(wo)看我(wo)過去用過的(de)(de)(de)人(ren)(ren)里(li)面，真正(zheng)能(neng)干的(de)(de)(de)人(ren)(ren)很少說我(wo)的(de)(de)(de)水平(ping)高，我(wo)怎么(me)樣，凡(fan)是直接(jie)就說我(wo)的(de)(de)(de)水平(ping)很高的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，最后(hou)來看，沒有一個是人(ren)(ren)才，因為(wei)他(ta)都滿(man)足了嘛。
5、選人標準(zhun)：又紅又專
紅(hong)，指人品好(hao)；專，指他的(de)(de)業務好(hao)。其實(shi)這個是(shi)兩方面的(de)(de)，其實(shi)任何一個團隊，你在周圍(wei)找人，都是(shi)能找到合適(shi)的(de)(de)人的(de)(de)，又紅(hong)又專的(de)(de)人都是(shi)能找到的(de)(de)。
紅，我想稍微有一(yi)點經驗的人，其實他的人品早期還是能(neng)看出(chu)來的；專，其實很大部分跟培(pei)養(yang)有關。
你如果給他(ta)放(fang)那(nei)個(ge)位(wei)置，卻不(bu)授(shou)權(quan)給他(ta)，那(nei)他(ta)永(yong)遠(yuan)專(zhuan)不(bu)了。你要(yao)把他(ta)放(fang)在那(nei)個(ge)位(wei)置上(shang)，還(huan)要(yao)授(shou)權(quan)給他(ta)，然后就培(pei)養(yang)他(ta)。
當然我有(you)一個特點，其實(shi)我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我(wo)(wo)都是用跟我(wo)(wo)10年(nian)以(yi)上的(de)人，像(xiang)劉偉都已經跟我(wo)(wo)快20年(nian)了(le)。幾個(ge)關鍵崗位的(de)人，跟隨我(wo)(wo)差不多(duo)都在15年(nian)以(yi)上。這種(zhong)人，能力你肯(ken)定了(le)解(jie)了(le)，跟你3年(nian)你就已經很清楚了(le)，紅(hong)的(de)問題自然解(jie)決(jue)了(le)。
6、對干部(bu)充(chong)分授權
讓(rang)最了(le)解情(qing)況的(de)人有決(jue)策權。
像巨(ju)人(ren)不管是(shi)在高峰(feng)還是(shi)在低谷的時(shi)候，沒有(you)出(chu)現一(yi)個叛徒(tu)。發(fa)不出(chu)工資的時(shi)候都(dou)沒出(chu)一(yi)個叛徒(tu)，我覺(jue)得這(zhe)與我們這(zhe)條(tiao)有(you)關。
真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話(hua)的，這與這些干部得到充分授權(quan)有相當關系。充分授權(quan)不光是為(wei)了(le)這一(yi)點，另外一(yi)點，公(gong)司工作(zuo)效率會提高(gao)，一(yi)個企業在人數不變的情況下，作(zuo)出的貢(gong)獻更高(gao)。
過去我(wo)們管全國市(shi)場，月銷售額在三四(si)千萬的時候，總部(bu)有300多人從事管理。
現在(zai)一年有(you)10多億的銷售額，我們(men)總部(bu)真正實(shi)行管(guan)理的全部(bu)人員只有(you)十幾個，但是管(guan)得也非常好，但每個人他都(dou)有(you)權力(li)。
一個(ge)人干幾個(ge)人的活，他(ta)又有權力，又拿兩個(ge)人工資，所以他(ta)也開心，效率又高。
7、要允(yun)許(xu)下面的人犯錯誤(wu)
用人，他可能(neng)是(shi)70分(fen)，我(wo)(wo)(wo)(wo)可能(neng)是(shi)90分(fen)，我(wo)(wo)(wo)(wo)授權的(de)時候，我(wo)(wo)(wo)(wo)就(jiu)要忍受(shou)這個20分(fen)的(de)差距。必(bi)須(xu)忍受(shou)，我(wo)(wo)(wo)(wo)也(ye)能(neng)忍受(shou)。
比如我前(qian)面說(shuo)的(de)保健酒，我看到就不行。這個做是能(neng)做，但是我總(zong)覺(jue)得(de)，最后這塊的(de)利潤對公(gong)司的(de)貢獻，比腦白(bai)金會(hui)小很(hen)多。
雖(sui)然(ran)我覺(jue)得(de)不行，但(dan)(dan)是決策(ce)權在他們。最后(hou)他們就(jiu)做了，當然(ran)也(ye)(ye)不能說是失敗(bai)的(de)(de)，但(dan)(dan)是也(ye)(ye)不能說是成功，所以他們自(zi)己后(hou)來也(ye)(ye)覺(jue)得(de)我當時(shi)的(de)(de)提示是對的(de)(de)。但(dan)(dan)交一次學費不就(jiu)好了嗎？下次就(jiu)不這么干了。
8、多引(yin)進戰(zhan)術人才，少引(yin)進戰(zhan)略人才
企業制(zhi)定戰略的(de)人不需(xu)要(yao)很多，如果(guo)一個企業制(zhi)定戰略的(de)人太(tai)多，就會整天在一起(qi)夸夸其談。
制定(ding)戰略的(de)人(ren)是誰呢？就是公(gong)司董事長，他(ta)定(ding)的(de)。然后(hou)他(ta)負責到處打(da)聽消息，開(kai)拓知識面(mian)；如去讀書，今天跑這個(ge)經濟(ji)學家(jia)去聽，明(ming)天跑那個(ge)企(qi)業(ye)家(jia)去交流；然后(hou)身(shen)邊再(zai)安排幾個(ge)顧問(wen)或高層人(ren)員，進行(xing)培養。
我曾經培養過很(hen)多(duo)戰略人才，但后來都離開了。
往(wang)往(wang)水平不(bu)高的人自封(feng)為(wei)戰略家，因為(wei)那東西是看不(bu)見、摸不(bu)著的，沒辦法證實的。而戰術問題(ti)是，你做得出(chu)來(lai)就是做得出(chu)，你做不(bu)出(chu)來(lai)就是不(bu)會做。
9、只認功勞(lao)(lao)不(bu)認苦勞(lao)(lao)
苦(ku)(ku)勞(lao)(lao)對一個企(qi)業是沒(mei)有(you)(you)任(ren)(ren)何貢獻(xian)的，它不會帶(dai)來任(ren)(ren)何利潤。但是中國(guo)的文化里面呢，這個傳統就(jiu)經(jing)常說，我沒(mei)有(you)(you)功勞(lao)(lao)還(huan)有(you)(you)苦(ku)(ku)勞(lao)(lao)呢。
所以你要把(ba)這句話明確地提出來(lai)，我(wo)們企(qi)業只認功勞不(bu)認苦(ku)勞，把(ba)它灌輸下(xia)去，大家(jia)一旦認可(ke)之后，這樣企(qi)業的效率自然就會高。
10、做(zuo)不到不要(yao)說，說了(le)一定要(yao)做(zuo)到
這(zhe)是我(wo)們中(zhong)國(guo)不少人的(de)(de)陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuo)(shuo)大(da)話，尤其是下(xia)級(ji)對(dui)上級(ji)說(shuo)(shuo)大(da)話，也(ye)有上級(ji)對(dui)下(xia)級(ji)說(shuo)(shuo)大(da)話。在(zai)這(zhe)樣的(de)(de)氣氛下(xia)，這(zhe)個企業的(de)(de)上下(xia)級(ji)之(zhi)間就沒有信(xin)任(ren)，不信(xin)任(ren)，時間長了必然會(hui)是這(zhe)樣。這(zhe)一條我(wo)是跟(gen)柳傳志(zhi)學(xue)的(de)(de)。
一旦你把這個(ge)文化提(ti)到一個(ge)很(hen)(hen)高的高度來(lai)(lai)，作為(wei)口(kou)號來(lai)(lai)提(ti)，每次下(xia)(xia)級(ji)跟上(shang)級(ji)拍胸脯的時候(hou)，報(bao)下(xia)(xia)個(ge)月我要完成多少(shao)銷(xiao)售(shou)任務的時候(hou)，他(ta)(ta)會(hui)慎重，我們(men)情愿(yuan)他(ta)(ta)少(shao)報(bao)一點，但是你報(bao)了多少(shao)就一定要完成。所(suo)以這樣(yang)，一個(ge)公司下(xia)(xia)對上(shang)，上(shang)對下(xia)(xia)，一旦這個(ge)氛圍建立(li)好之后，這個(ge)氛圍也是很(hen)(hen)健康的。
