三年前，加多寶輸的很慘，品牌名稱沒了，后來連紅罐涼茶這一特定包裝標識也沒了，還判賠幾個億，可謂輸的徹底。很多行業專家都預測涼茶市場會洗牌。
記得當時在外面吃飯，隨口就喊服務員來瓶“王老吉”,加多寶對王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識到錯了，想著錯了就錯了吧，反正廣藥的也一樣的配方。但服務員微笑著說，您是要加多寶吧，馬上給您上。當時我就愣了下，然后笑著對朋友們說，“有點意思，這戰看來還有得打。加多寶不簡單。”
加多寶和廣藥分手后，王老吉與加多寶兩者之間可謂實力懸殊，一個掌握了多年打造，具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐灶，重新打造產品和品牌。但是三年之后，加多寶成功逆襲了，又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣藥真的不得不在額頭上寫一個大寫的“服”字。
可是，王老吉到底輸在哪了？最新涼茶排名加多寶再度領先--3年的競爭形勢對比已完成轉換全球權威調研機構尼爾森公布的涼茶行業2014年市場數據顯示，在罐裝涼茶行業，加多寶涼茶市場銷售份額高達62.1%,繼續領跑涼茶市場。
從2012年分手至今，已經接近4年多時間，這4年時間里，王老吉與加多寶的形勢對比已經發生了轉換。 1）當初 加多寶劣勢VS廣藥的優勢
分手之時，加多寶面臨了最大劣勢--要重新開始、打造一個新品牌。在當時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優質資產，面臨的是缺乏產品、缺乏品牌的情況，無異于重新創業。除了擁有資金和運營經驗以外，一無所有，如果不能迅速打造出一個新的主打產品、主力品牌業務，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。
而當時廣藥獲得了市場優勢--獲得了最大的優質資產，在當時分手之時，廣藥擁有了最大的資產--王老吉，這一個經過加多寶10年的運作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經成為國內快消領域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優質資產。
加多寶與王老吉相比，兩者當時的實力對比可謂懸殊，對于廣藥而言，接手了一個“優質金礦”,對于加多寶而言，一切猶如生死之戰。
2）今日： 加多寶優勢VS王老吉劣勢在2012年開始的生死之戰后，加多寶通過一系列精心、精準的策略操作，終于打贏了生死之戰，逐漸扳回了形勢，部分內容可以閱讀文章《加多寶 營銷有多牛！》，成功實現了品牌轉換，將一個品牌影響力極低的運作商品牌“加多寶”變成產品大眾品牌，成為了快消領域的黑馬品牌。
而分手后的王老吉，并沒有像以前一樣、繼續獨占此前位居行業老大、獨占市場大部分份額的市場優勢，竟然要面對一個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。
在這4年時間里，為何形勢卻發生了逆轉，一切究竟什么原因？
王老吉到底輸在哪？
一方面 兩者運營實力有差距，導致市場差距
在市場經濟的競爭中，競爭對手PK的實質是綜合運營實力的PK,綜合運營實力強的企業容易勝出，并且直接結果就是市場份額和銷售的差距。
王老吉輸給加多寶的第一個原因是兩者內在的商業運營實力差距！
說的直接一些，就是在產品定位、廣告傳播、渠道終端精耕、運營團隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。
最直接的體現就是同一個產品，在兩支不同團隊手里運作下，銷量卻有著天壤之別！
在加多寶2002年之前成為其品牌運營商之前，王老吉，一直是一個區域品牌，而年銷售一直在1個多億徘徊，始終無法更進一步，更上一個臺階。
而在加多寶運作的10年里，加多寶的銷售高告別了過去發展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售（2011高達18億），實現了銷售超過150倍的增長。在這10年時間里，加多寶打出了堪稱經典案例的運作。
無論是重新找準品牌定位、區域市場精耕，再到進軍全國市場的戰略規劃；還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料（餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區便利店的門頭店招、海報等）的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作；以及實現這一切的隊伍打造這些戰術操作，都堪稱行業里教科書式的一個典范。
這些都與之前廣藥的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實現了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了一片天，也創造了驚人的業績！
在加多寶操作前后的業績和狀況對比，已經體現了兩者運營實力的差距，而在兩者分手之后，2012-2013年，對于加多寶而言生死攸關轉折期的精彩打法，再次展現了其運營實力。
如：加多寶原有的地面渠道終端優勢發揮的同時，在空中傳播上打出了一套優秀的組合拳，從“全國銷量遙遙領先的紅罐涼茶改名”--到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”--“贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶”--“加多寶銷量遙遙領先”,成功實現了一個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震蕩，可以說實現了速度最快的品牌打造。
對王老吉而言 幸運的是擁有之前的優質資產如想繼續提升，就需提升運作實力
在經過4年的時間，兩者競爭中加多寶已經完成了從防御到相守，再到部分反攻的階段，在分手后的最佳上量時機，王老吉沒能成為第一，與之前團隊儲備、能力儲備不足有關。畢竟市場份額的獲得與團隊運營能力相匹配！
經過4年時間，行業格局經過大變局調整后，又恢復到了大格局穩定的狀態，轉換的窗口期已過，但幸運的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個良好的基礎，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數量都達到了一個級別，只要企業操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震蕩，還能保持較高的量級，不可小覷！
而如果王老吉想繼續擴大銷量和份額，就需要提升運營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業績大小是與運能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強！
另一方面 公關形象失分
導致的損失同樣巨大兩者此前實力差距的懸殊是導致業績差距的一個重要內因，而另一個因素--公關形象，所導致的銷量受影響，同樣不可輕視！損失可能在幾十億級！
步步緊逼 被對手步步化解；贏了官司，卻輸了口碑
在兩者分手之后，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了一系列的官司大戰，當初兩者在合作分手后，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”,明顯要置加多寶于死地，把這些多年商業運作沉淀下來的、如同標識一般的商業要素一個個奪走。
這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣藥贏了，但是從消費者心理上，這個結果卻相反，廣藥和王老吉的官司打贏的越多，實質上在消費中的心理層面失分越多。
雖然因為利益分歧導致了二者分手，但是畢竟王老吉當年是在加多寶的操作下實現了業績上百倍的增長，在消費者的心中占有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點像一定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。
特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之后，沒有發揮出緊逼的效果，它的失分的負面作用就會發酵，變成了適得其反！
品牌美譽度下降 直接影響銷售
品牌美譽度，對于品牌的銷售往往會有較大影響！
在營銷中有一個觀點“左手廣告 右手公關”,這個觀點，一方面指有時它比廣告傳播更有效，另一方面強調了公關在構建企業品牌形象中的作用巨大，如在美譽度方面，極為重要。
美譽度和知名度、忠誠度等一起，是品牌考量的幾個指標，這其中，美譽度對消費者的消費，會直接產生重大影響！
如果是無法替代性產品、沒有別的選擇空間的產品，那么美譽度一時下降，會出現短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽度危機后，銷量會有所恢復。
如果不是無法替代性的產品，有別的選項，就會比較危險，一旦在消費者心中的美譽度降低，他們會選擇別的產品，而如果競品與原來的產品相比，產品差距不大，產品性價比和體驗也OK,那么他們的消費成為新的習慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產品和品牌，那么基本上這批丟失的銷量，在危機過后要想再恢復就很難！
在王老吉丟失的消費者中，這個比例所占不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個全新品牌中崛起的，并且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費者中轉化過去的。
所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸的結果就是導致市場份額和銷售的失分。
本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態出現在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業發展，推動中國品牌和飲料的進一步發展。打造中國涼茶領域的雙雄！中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分！
誠然，如果站在當時雙方的立場上，也很難從當時“分手”后的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰，對于王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優質資產后，已經擁有了很大的價值金礦，但后面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少！
當年，在蒙牛和伊利的商業PK中，最初也有過解，但是之后雙方將更多地PK放在商業運營上，產品創新、品類創新等，讓中國的乳業進入新的快速發展的階段，從以前的單一產品，進入到了多產品、人群細分的產品，造就了中國乳業雙雄，雙方的業績都不斷達到新的高度！
在市場經濟中，市場的競爭實際上是企業實力和策略的PK,哪個企業的運營實力強大、策略精準，就容易在市場上成為贏家！
今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結果如何，加多寶也做好了準備--已經推出了紅罐和藍罐兩種形式，兩者之間的聯系越來越少，兩者各自的發展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發展，畢竟這前前后后在中國的飲料業里開創、并做大了一個涼茶品類，并成為一個銷售業績不俗的大市場！推動了涼茶行業的發展！
雙方的競爭已隨著中國商業環境的變化，進入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩！
而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業和同行思索！
