現在市場競爭的非常的激烈，這也正是關系到經銷商生死存亡的時候，有很多的經銷商已經被市場淘汰，但是也有的經銷商已經慢慢的越做越大。那么，我們就來看下經銷商絕不能碰的禁地。
經銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經銷商還有多少幸存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環中，你看到的是詭異的宿命，還是經營管理的康莊大道？
1、成長定律
1.經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。
創業初期，創辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業和企業的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風格、魅力決定一切，企業的發展靠老板在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。
經銷商發展到一定規模，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支持企業發展的精神力量，可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。
以前，老板是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉；現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。
以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現在，得組成個像樣的決策班子，老板要發揚民主的作用了。
以前，老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，他們經常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。
以前，老板的話就是企業的規矩；現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。
企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業繼續成長的障礙。
要避免創辦人陷阱，就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業，才能真正發展壯大。
企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。
創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業，企業就是老板。
2.大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”。
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著，會沒人用。”
“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。
“小老板”發現部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下；“大老板”發現同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下、帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
3.不親歷親為，經銷商做不好；事必躬親，經銷商做不大。
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員；要么長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
4.小經銷商，規范管理會加大成本；大經銷商，不規范管理會加大風險。
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。
而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
5.經銷商能管多少人，就能做多大的生意。
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。
第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員。
第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大，就是因為不敢招人：一怕銷量太小，養不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：能力太差，不管用；能力太強，不敢用。
6.做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理。
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多小點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
7.創業型的經銷商要么自己成為職業經理人，要么聘請職業經理人，否則很難從創業企業變為正常經營企業。
劉備是創業型的老板，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老板變成職業經理人，但聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處于創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業，肯定做不大。這種企業總是在抓機會，而沒有積聚資源，把機會發揮到極致。它們總是在調整、試錯，卻沒有把已經被證明是正確的東西推而廣之。
總是處于創業狀態的企業總是處于創業的興奮之中，而正常經營的企業有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個老板創業上了癮，不能成功地轉型為職業經理人，那么不妨把企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老板，正常經營則需要職業經理人。
8.產品有升值空間，經銷商才有操作空間。
名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷于這兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數人選擇了“希望”，而少數有思路的人選擇了“萬千”。
由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，獲得了超額利潤。
選產品就像選股票，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。
只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才有利潤空間。
2、轉型定律
9.總是做不大的經銷商有“標準臉譜”。
如果主要業務都是靠老板搞定，這樣的企業難做大。
如果客戶只認老板不認員工，這樣的企業難做大。
如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。
如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。
如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。
做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什么笨蛋。
10.生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。經銷商做到一定規模如果不轉型，就會遭遇“天花板”。
生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。
大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業家型。
經銷商不轉型，就必然遭遇成長的“天花板”。
生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別，而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態的差別，管理理念的差別。
11.生意型經銷商重結果，企業家型經銷商重過程。
生意人經常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”——不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。
企業家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重復，只有能不斷重復的結果才是好結果。”也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。
12.生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”；企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人。
許多經銷商都有“從小養虎，虎大傷人”的經歷，對“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，無法控制。
生意型的經銷商為什么害怕能人？因為他們相中的能人是“自己的影子”，即像自己一樣能干的人。這種人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。
企業家型的經銷商為什么不害怕能人？
因為他們延攬的是專業型的能人，每個人只在某個專業領域很能干，通過老板的組合才能發揮作用。即使他們離開企業，也不會傷筋動骨。
13.生意人往往“論功行賞”，企業家通常“不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵”。
對有功之臣怎么獎勵？一種是進行物質獎勵，叫做“酬庸”；另一種是職務獎勵，提拔當領導，叫做“授權”。
以職務作為獎勵，結果可能是“少了一個會干事的人，多了一個不會管理的人”。生意型的經銷商往往是有功之臣把持“朝政”。
而在企業家型的經銷商團隊里，職務只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經是自己的對手，只要他有足夠的管理能力，也可能給予適當的職務。
14.生意型經銷商相信忠誠可靠的人，企業家型的經銷商相信制度的力量。
用人不疑，疑人不用。這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的狀態下快速發展。而要做到這一點，也決定了創業人員主要來自過去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。
規模擴大后，過去生活小圈子的人已經不能適應企業發展的需要，需要從更大的范圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求“疑人不用”，則可能“無人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和規范，用監督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”，從而成為事實上的好人。
15.生意型的經銷商愛折騰，通過不斷“試錯”闖出一條路；企業家型的經銷商往往奉行“選擇之前要謹慎，選擇之后要堅持”的信念。
生意型的經銷商愛折騰，點子多，結果往往是“死不了也做不大”。因為愛折騰，所以總能找到一條生路；因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選準了道路，就會拼盡全力堅持下去。
3、廠家關系定律
16.合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。
經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什么都敢承諾，經銷商不是最后什么也沒得到嗎？
真正能夠承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性的分歧。
17.沒有廠家的支持，經銷商難以做起來；做不起來，廠家更不支持。
優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關鍵是什么呢？
那就是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。
18.廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商，而是最有潛力的經銷商。
“我的地盤（市場范圍）大”，“我的客戶多”，“我的銷售額大”，“我經銷的品種多”……經銷商這些“夸耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：“地盤大，市場做得細不細？”“客戶數量多，質量高不高？”“銷售額大，是靠竄貨還是靠精耕市場？”“經銷的品種多，結構是否合理？”……
廠家尋找經銷商時往往不是看現在，而是看未來。因為現在只是經營其它廠家產品的結果，未來才有可能是經營自己產品的結果——存量是別人的，增量才是自己的。經銷商有潛力，才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。
因此，經銷商與廠家交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。
4、廠商定律
19.大企業找小經銷商，小企業找大經銷商。
不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策。而真正有思想的經銷商總有那么一點“不聽話”。
大廠家對經銷商的主要要求就是分銷能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。
小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，希望把產品和政策交給經銷商后什么都不管，其它工作都由經銷商來做。
20.每當廠家拜訪經銷商時，經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕里的戰友，就必然成為對手。
如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。每個經銷商都不希望強勢廠家成為對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路。如果覺得廠家一定能成功，就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家合作，就要想辦法不讓它與當地的優秀經銷商合作，否則，你將永無寧日。
21.與優秀廠家打交道最難，與差企業打交道最容易。
經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。
普通廠家，因為沒有談判底氣，所以容易向經銷商妥協；而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以打交道很難。普通廠家，什么都敢承諾，把錢弄到手再說；而優秀企業不一定給很多承諾。普通廠家，什么政策都敢給，根本不害怕市場混亂；優秀企業一定有很多條條框框，給政策要有流程。普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優秀企業，著眼于長遠，毛利低，但很穩定。普通企業，賣不動就賒銷；優秀企業輕易不做賒銷。
優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。
優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價），因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。
22.優秀廠家是經銷商的“導師”。做優秀企業的產品，就能夠成為優秀的經銷商。
廠家是經銷商最重要的資源。長沙遠大在購買原材料時一定要選擇最優秀的供貨商，因為向優秀企業學習的最佳方式就是“成為他的客戶”。
優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供盈利模式。優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網絡，而且協助經銷商擴大客戶網絡。優秀廠家不僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。優秀廠家不僅提供銷售方法支持，而且輸出營銷思想、營銷理念。
23.要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形象。
采取非正常手段也許能夠獲得廠家的短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。
廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員工到本區域市場。因為優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。
經常“通天”的經銷商也許能夠在高層的壓力下獲得某種支持，但鑒于“縣官”不如“縣管”的道理，真正有決定意義的支持者可能并非高層。
其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，把政策真正用于市場開發，而不是變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經銷商的“政策陷阱”。
24.只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢。
政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。廠家高層總是想把錢投入有希望的市場，如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就愿意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。
