喜之郎是一家非常值得尊敬的企業，每次出手都很專業，在果凍、海苔領域的后發制人令人眼前一亮，卻在優樂美奶茶項目上失手。香飄飄運用定位理論頑強反擊，最終夯實了自己的領導地位。我們來梳理一下喜之郎犯了哪些錯誤？
同一個團隊運營兩個產品
香飄飄掌門人蔣建琪認為，除了最初把喜之郎品牌沿用于奶茶這個巨大的錯誤之外，喜之郎犯的最大錯誤就是，用同一個團隊同時經營果凍和奶茶兩個產品。香飄飄的團隊只有奶茶一個產品，于是把所有精力都放在了奶茶上，奶茶做不好，是要餓肚子的。而喜之郎的團隊既要考慮果凍，又要考慮奶茶，當奶茶不好做時，很容易就退縮回到果凍上。如果喜之郎當初采用事業部制，各做各的，也許勝算會更大些。
推出袋裝奶茶拉低品類價值
推出袋裝奶茶，也許是喜之郎犯的另一個錯誤。袋裝奶茶其實是香約奶茶首先推出的，喜之郎后來跟進。袋裝奶茶比杯裝奶茶運輸更方便，單價也更低（幾毛錢一袋），聽起來是個很有吸引力的產品。但是，幾毛錢的袋裝奶茶，同樣也使用主品牌的名稱，嚴重拉低了品類的價值（杯裝奶茶在超市里賣3~5塊錢）。本來杯裝奶茶主要針對的是大中學生、剛入職的白領這個年齡層，幾毛錢的袋裝奶茶一下子把目標消費者拉低到了小學生這個年齡層，實際上也就拉低了喜之郎杯裝奶茶的價格心理底線。
名字缺乏獨特性
特勞特公司總經理鄧德隆也認為，首先，優樂美的品牌名稱本身就比香飄飄吃虧。優、樂、美這三個字單獨看起來都很優美，但合在一起，缺乏獨特性，難以激發消費者的心智。香飄飄的名字看似有點土，卻和娃哈哈一樣，非常容易打入消費者心智。類似地，喜之郎是一個絕佳的品牌名，而美好時光則不夠理想。
不該降價
其次，優樂美不應該降價。降價是飲鴆止渴，短期內經銷商進貨增加了，但實際上貨架上的價格對比進一步證明了香飄飄的領導地位。而且，降價壓縮了產品利潤，導致品牌缺乏后勁。相反，香飄飄則是在2010年提價之后再次提價，有了利潤，企業才會更多地投資未來，品牌才能良性發展下去。
缺乏定位
最后，優樂美犯的最大錯誤，是沒有及時發展自己的定位。當初香飄飄做到一兩個億時，以這樣的規模其實是無法承擔行業領導者角色的，但那時優樂美沒有給自己及時定位。從當時耗資巨大的周杰倫系列廣告來看，雖然“捧在手心”的情感訴求有一定的合理性，但這一系列廣告傳遞的信息模糊不清，錯失了定位良機。（蔣建琪對優樂美的廣告創意也不以為然，認為選擇周杰倫是非常正確的，但是廣告內容太過文藝，銷售效果不佳）雖然優樂美的廣告投放量是香飄飄的三倍以上，但廣告效果大打折扣。而當香飄飄完全站穩腳跟之后，優樂美應該像百事可樂對陣可口可樂一樣，發展出和香飄飄完全不同的定位，各據一方，在各自的定位領域發展。這樣的話，優樂美就不會陷入后來的價格戰了。兩個品牌若能陰陽互補，整個杯裝奶茶品類也會更加健康地成長。
優樂美廣告語：
“我是你的什么？”
“你是我的優樂美啊！”
“原來我是奶茶啊？！”
“這樣，我就可以把你捧在手心里了”
香飄飄廣告語：奶茶 就要香飄飄
裝奶茶大戰基本停息，行業座次已經排定。各種跡象顯示，喜之郎默認了敗局，對優樂美的投入開始減少。這反而讓蔣建琪有了更大的煩惱，十分擔心優樂美不再投入，漸漸淡出。在他看來，一個品類只有大家一起做，才會熱鬧，才能做大。比如，加多寶和王老吉去年開始展開了廣告大戰，但一個不可否認的事實是，雙方銷售額都上升了，因此這絕不是此長彼消的零和游戲。他還舉例說，做保健酒的勁牌公司，甚至借錢給競爭對手，為的就是大家一起來做保健酒，以免整個行業逐漸被消費者邊緣化。
在這方面，露露和椰樹是前車之鑒。這兩個企業，產品很好，領導地位也確保了，但是雙雙停滯不前，因為整個品類做不大了。為此，香飄飄已經開始調整廣告策略，淡化領導者角色，廣告詞從原來純粹的競爭導向、打壓競爭對手，換成了“好味道，當然受歡迎”、“香飄飄奶茶，好喝！”等，把廣告訴求點轉到了“奶茶好喝”上，目的是想讓更多消費者接受“奶茶好喝”的信息，推動品類做大。
