很多企業仍在試圖尋求成為世界一流生產企業的挑戰，但是，那些已經成功的企業現在正把他們的注意力轉向建立世界級的供應商網絡世界級的供應商管理同樣要求在成本、質量和產出時間上不斷改進。優秀的采購企業有能力幫助供應商做好，做得更好。世界級的采購企業都在密切關注其供應商的制造過程，甚至會評價供應商的供應商。以上這段話來自麥肯錫倫敦公司的mark keough。
其實，他所說的世界級的供應商管理，也就是采購與供應鏈管理中的終極管理供應鏈的網絡化管理。
那么，什么是供應鏈呢？百度百科上認為：供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
其實，供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。美國的史蒂文斯（Stevens）認為：通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
世界上不乏在供應鏈上做得好的企業，我們就以沃爾瑪和海爾的供應鏈管理為案例參考來看看如何做好供應鏈的管理。
一、沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商，可以說，供應鏈管理既是沃爾瑪成功的基石，也是令競爭對手望而生畏的市場屏障。
沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成：1.顧客需求管理；2.供應商和合作伙伴管理；3.物流配送系統管理；4.基于Internet的供應鏈交互信息管理。
1.顧客需求管理
讓顧客滿意是沃爾瑪公司的首要目標。為此，沃爾瑪為顧客提供了高品質服務和無條件退款的承諾。
沃爾瑪對顧客需求的管理，更多地體現在天天低價的經營理念上，通過讓利于顧客，獲得顧客的青睞。沃爾瑪傳世人山姆．沃爾頓的名言是：一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1.2元的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣得多了，我就有利可圖。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：銷售的商品總是最低的價格，為實現這一承諾，沃爾瑪想盡辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切途徑節省資金，把利潤讓給顧客，從而成功地鎖定了顧客群體。
2.供應商和合作伙伴管理
供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴。沃爾瑪有一個叫做零售鏈接的系統，可以讓供應商直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供應商都可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣。通過網絡和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。
沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。
3.物流配送管理
沃爾瑪的前任總裁大衛.格拉斯曾說過：配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心。
沃爾瑪的物流系統如圖所示。沃爾瑪的配送中心在這個閉環中發揮著極其重要的作用，在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。
沃爾瑪配送中心的一端是裝貨平臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨平臺，可同時停放35輛卡車。配送中心平均每天接待的裝卸貨物卡車超過200輛。沃爾瑪在美國本土6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，該衛星系統能夠每隔15分鐘向沃爾瑪總部報告一次。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。
沃爾瑪在美國擁有龐大的物流系統，配送中心只是其中的一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。
4.供應鏈交互信息管理
信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享基礎上。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。
20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。
在供應鏈中，每一個供應者都是鏈條當中的一個環節，沃爾瑪必須使整個供應鏈是一個平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是完整網絡當中的一部分。這樣就可以大大降低成本。
二、海爾的供應鏈管理
海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業那樣紙上談兵。正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個專長的領域即核心業務上。
從1998年開始，海爾就在集團范圍內進行以訂單信息流為中心的業務流程再造，把原來金字塔式的企業組織結構轉變為面向流程、面向客戶的組織結構，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。
整合供應商
海爾流程整合完成后，物流推進本部的第一項工作是統一采購，在此之前，海爾各產品線一直是分散采購，整個采購網絡相對薄弱，供應商大部分是分散在青島周邊的一些小企業。實現統一采購后，海爾供應商網絡不斷優化的同時，供應商的質量也得到了很大的改善。現在，國際化供應商（海爾把能夠參與產品前端設計與開發的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數的70%左右。
海爾讓供應鏈上的所有企業都明白：要對終端消費者的需求足夠了解，并能及時做出反應。為了與供應商共同應對終端市場的激烈競爭，海爾邀請有實力的供應商參與到產品的前端設計與開發中。通過參與海爾的前端設計，供應商在供應最前端就加到了海爾的整體供應鏈建設中。
海爾加快供應鏈響應速度的另一大策略是實現產業集群。目前海爾在全國有10個工業園，這些工業園的周圍又聚集著大量供應商自己的工業園區。與供應商近距離接觸的一個最大好處是：由于距離縮短，供應商可以按訂單、根據海爾生產線的節拍從自己的生產線直接配送到海爾生產線，實現線到線供貨。在這種供應鏈方式下，物料可以經由工裝車從供應商的工位直接運送到海爾的工位，既大大加快了響應速度，又大量節省了包裝和運輸費用，同時也減少了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞。
海爾物流
實施和完善后的海爾物流管理系統可以用一流三網來概括。一流是指以訂單信息流為中心；三網分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。圍繞訂單信息流這一中心，海爾將遍布全球的分支機構整合之后的物流平臺使得供應商和客戶、企業內部信息網絡這三網同時開始執行，同步運輸，為訂單信息流的增值提供支持。
搭建信息共享平臺
信息共享是供應鏈管理的基礎，為實現集成化供應鏈管理，海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，經過5年的實踐開拓，海爾集團完成了連接海內外，貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程。實現了業務流與信息流、資金流的統一。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了前臺一張網，后臺一條鏈（前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應CallCenter系統，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。
由上面的案例我們可以看出，首先，兩家公司都非常重視與供應商的關系，都把供應商當做戰略伙伴，共同參與到前端產品的設計與開發中。其次，兩家公司都對物流非常重視，投入了大量的資源，以達到能在最短的時間內完成相應的配送。再次，都是對信息平臺的搭建。兩家公司都有自己與供應商的網絡對接平臺，通過平臺幾乎可以完成生產過程中的所有需求，這樣，就減少了很多不必要的流程并縮短了相應的生產、采購時間。
