隨著企業的管理理念不斷更新，在企業的所有權和經營權不斷分離的趨勢下，如何通過良好的機制設計來激勵高層管理者，已成為企業越來越關注的問題。
高管激勵理論源于簡森和梅克林在1976年提出的委托代理理論：經營者（代理人）與所有者（委托人）之間的利益越是一致，經營者就越有動力為實現企業長期價值最大化而努力工作。因此，為了使兩者的利益一致，所有者應該將經營者的報酬與最終產出的結果聯系起來，并設計一個合理的機制，在滿足代理人激勵與約束的情況下，最大化滿足委托人自身的利益。
高管是企業架構中金字塔的塔尖，他們可以判斷一個企業未來的走向、制定企業的戰略與經營目標，他們自己的價值觀會影響一個企業的價值觀和團隊的文化，甚至可以把一個企業帶向成功或者失敗正是由于高管的行為影響力遠遠超過企業一般職業經理人，高管的行為成了企業成敗的關鍵，如何做好高管激勵也成了企業永不休止的話題。
因此，高管激勵的廣義定義包含責、權、利三個方面。所謂責，是指職責、責任，給予高管責任感和使命感，旨在通過職責的賦予帶來成功后的成就感，滿足高管自我實現的需求；權，是指要讓高管擁有一定的自治性和自由度，旨在滿足高管被尊重的需要，同時要對結果負責就要能夠調配資源；而利，則是人們認為的傳統意義上的高管激勵，也是人們研究最多的一種物質激勵方式。
首先，是責的問題。如何界定高管的主要責任與次要責任，并從長期戰略、短期利潤相結合來制訂高管的業績目標，避免高管的短期行為？很多企業，尤其是民營企業，原來集所有權與經營權于一身的老板在引進空降兵（高層職業經理人）的時候不清楚自己要什么，過分逐利或者關注短期目標，導致在短期內看不到目標達成的時候便開始懷疑高管的能力；有些企業盡管高薪聘請了高管，也有明確的職責范圍，但是老板的權威高于一切，導致高管們無法發揮作用；還有些企業由于績效管理機制不完善，口頭描述的經營目標在一個經營周期結束后由于某件事情未達成，導致雙發互不認可，也是職責模糊的問題。
其次，是權的問題。企業必須建立明晰的組織結構、層級關系與授權體系，明確地賦予高管為達成目標所需要的權限，充分授權，提高管理效率。但企業在引進高管的時候往往會患得患失既希望高薪聘請的空降兵全面負責工作，給企業帶來新的變化，又擔心其能力不足；既希望其推動變革，改變企業原來不良工作作風，又恐其實施變革引起內亂結果是猶豫不決，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落實。很多企業的老板覺得財務大權或者人事權不能下放，必須牢牢地掌控在自己的手里，不會或者不敢授權，存在權利本位主義，導致空降兵產生不被信任的感覺，最終以空降兵的陣亡而告終，雙方也因此放棄合作。
從當年轟動一時的科隆招聘六位空降兵全部出走，到華帝燃氣的功臣姚慶吉獨立創辦威萊音像，從跨國企業回流到國企方正的李汗生被拉下馬，到何經華黯然離開用友企業空降兵陣亡的案例比比皆是，陣亡率高達90%以上，而且大部分在極短的時間內就陣亡。更多的時候不是由于企業給予高管的利益不到位，而是由于權、責不清晰導致的失敗。
最后，才是利的問題。站在廣義資本的角度，如華為基本法中所說，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。高管以知識資本入股，因此理應分享企業經營收益，以使知識資本參與企業的價值分配；同時企業在資源有限的情況下，當短期資源不足以對高管產生足夠的激勵和保留力量時，需要用遠期收益來進行彌補。那么對于高管的中長期激勵究竟哪種方式更好？我國目前的企業類型不一、大小不一、發展階段不一，要實施高管的中長期激勵必須要結合到企業的實際情況，必須做到因企業而異、因人而異。
企業首先要考慮行業特點、企業性質、發展階段等因素不同企業對高管的依賴程度不同、國家政策的限制不同、現金流的壓力不同等等都會造成對高管中長期激勵模式的不同。比如企業是資金密集型、技術密集型，還是勞動密集型？是國營企業還是民營企業？是初創期、快速發展階段，還是成熟階段？都影響著高管中長期激勵模式的選擇。
被激勵的高管，其本身的訴求也是企業必須聽取的。有人把高管分為事業型、職業性和實惠型三類。事業型的人是有遠大理想和抱負的人。在任何公司，他的豪情壯志永遠都不會消減，因此對這種人的激勵更多的是精神的，通過企業的愿景和宏偉藍圖來進行激勵，落實到物質的中長期激勵，可以選擇持股或期股的方式進行激勵。第二類人是職業型的，是一種從專業轉型到管理的人。這樣的人不一定有很大的事業抱負，也不愿意過多地承擔大風險和戰略上的進退得失，因此這種人的激勵最好是以增值系和延期系激勵方式為主。還有一類人是屬于實惠型的，要不斷地受到非常具體的物質激勵才能激發自己的潛能和努力，這樣的人適合采用較高的年薪，外加業績系和延期系等現金方式的激勵。
同為高管需求卻各不相同，有的人追求的是過程的樂趣，有的人追求的是結果的樂趣，并不是因為其是高管就一定是馬斯洛需求層次中最高的那層必須要滿足尊重需求和自我實現需求的一類人，就一定要按照更長遠的目標來激勵。具體到某一個人，在不同階段需求也會發生變化，身在不同的文化、不同成熟程度中的企業中時，需要的激勵模式都是不同的。
因此高管激勵是一門科學，也是一門藝術，需要根據實際情況不斷地去調整，要審時度勢，不斷地變化創新，同時，需要與時俱進，而企業的戰略目標和滿足高管的發展需求出發。
