自2007年啟(qi)動(dong)(dong)《商業評(ping)論》管(guan)(guan)理(li)行(xing)動(dong)(dong)獎(jiang)以來(lai)，我們看到(dao)眾多中國(guo)企(qi)業已(yi)經將(jiang)領先的(de)管(guan)(guan)理(li)理(li)念變成了(le)行(xing)動(dong)(dong)，讓這個世界發生(sheng)著激動(dong)(dong)人心的(de)變化。這些(xie)企(qi)業的(de)最(zui)佳管(guan)(guan)理(li)實(shi)踐是中國(guo)企(qi)業的(de)行(xing)動(dong)(dong)標(biao)桿，也(ye)推動(dong)(dong)了(le)相(xiang)關管(guan)(guan)理(li)理(li)念的(de)發展，它們已(yi)入選《商業評(ping)論》案例庫，在商界廣泛傳播。
現在，第八屆《商(shang)(shang)業評論》管理行動(dong)獎正在火(huo)熱進行中，我(wo)們(men)(men)會陸續刊登精選案例(li)的(de)內(nei)容摘要，并(bing)在網(wang)(wang)站上刊登案例(li)全文。歡迎大家登錄(lu)商(shang)(shang)業評論網(wang)(wang)閱讀(du)案例(li)并(bing)發表自(zi)己(ji)的(de)看法和建議。您的(de)反饋將(jiang)作(zuo)為我(wo)們(men)(men)評選《商(shang)(shang)業評論》管理行動(dong)獎的(de)重要參考。
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天虹商場：打造創新型組織
為應(ying)對百貨(huo)零(ling)售(shou)行業(ye)的增長(chang)乏力(li)與互聯網技術帶來的零(ling)售(shou)變革，天虹(hong)商場(chang)正在進行一次適應(ying)市場(chang)新格局、掌握新技術、打造(zao)(zao)新模式、塑造(zao)(zao)新團隊的戰略跨(kua)越。公司確立了(le)成立創新中心，激發(fa)創新意識，打造(zao)(zao)創新型組織的戰略導向，通過(guo)四(si)部曲，開創了(le)一條零(ling)售(shou)企業(ye)創新之路(lu)。
第一部曲：及時捕捉戰略變革對于創新的訴求
訴求(qiu)一：順應零(ling)售業態融合趨(qu)勢的(de)戰略考量。天虹是較早涉足O2O的(de)傳統零(ling)售商，并實施了全渠道戰略布(bu)局(ju)，即以實體店+網店+微信合作+自有APP客戶端相結合的(de)方式(shi)，實現天虹就在身(shen)邊的(de)顧客服務理念。為此，天虹需要盡快(kuai)成(cheng)立創新推動部(bu)門，改變員工(gong)思維(wei)模式(shi)，激發員工(gong)以創新的(de)方式(shi)來開展經營活動。
訴求二：重塑以人(ren)為本的企業文化(hua)。為了更好地(di)滿(man)足市場需求，天虹圍(wei)繞當前關鍵戰略(lve)目標(biao)和核心競(jing)爭力，梳理出誠信、分享(xiang)、開(kai)放、創(chuang)(chuang)新(xin)的核心價值觀。并對創(chuang)(chuang)新(xin)進(jin)行(xing)了詳細的詮釋：預見變(bian)化(hua)，應對變(bian)化(hua)，持續(xu)進(jin)步，超(chao)越(yue)自(zi)我。積極探索新(xin)思維、新(xin)路徑、新(xin)方式，創(chuang)(chuang)造性地(di)開(kai)展工作，為顧客創(chuang)(chuang)造價值。
第二部曲：瞄準定位，落地功能
2013年，天虹經過高層會議決(jue)議成立創(chuang)(chuang)新中心(xin)，負責公司管理創(chuang)(chuang)新實施、業務項目創(chuang)(chuang)新推動、創(chuang)(chuang)新想法落地實踐、員工創(chuang)(chuang)新思維激發、創(chuang)(chuang)新型組織建設(she)等工作(zuo)。如今，創(chuang)(chuang)新中心(xin)已成為天虹創(chuang)(chuang)新機(ji)制的重要(yao)組成部分。
創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)中(zhong)心的(de)職責(ze)是：管(guan)理(li)創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)、業務創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)以及知識管(guan)理(li)。管(guan)理(li)創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)主要是通(tong)過(guo)項目形式(shi)解決(jue)公司面臨的(de)問題。業務創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)包括員工提(ti)出的(de)關(guan)于公司運營的(de)創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)點子(zi)和系統化創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)方案，由創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)中(zhong)心負責(ze)收集、整理(li)、評估(gu)、組織。知識管(guan)理(li)即通(tong)過(guo)沉淀、共享(xiang)、學習(xi)和應用、創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)等手段，讓知識之(zhi)輪循環(huan)轉動。
第三部曲：找到撬動的支點，營造創新氛圍
我們(men)以(yi)戰(zhan)略(lve)業務為(wei)主題的(de)創新大賽作為(wei)撬動的(de)支點，來營造創新氛(fen)圍，激發全員創新意(yi)識，給天虹人(ren)一(yi)個(ge)充分展示自(zi)己才(cai)華(hua)的(de)空間(jian)。
首先是(shi)召開(kai)創新(xin)(xin)(xin)啟動大會，統一(yi)思(si)想(xiang)認(ren)識。其次(ci)是(shi)采用(yong)多渠(qu)道，多途(tu)徑(jing)的(de)宣傳手段，形成(cheng)影響力。例如，創新(xin)(xin)(xin)中心把開(kai)展創新(xin)(xin)(xin)宣傳和(he)創新(xin)(xin)(xin)大賽活動相(xiang)結合，利用(yong)走(zou)訪的(de)有(you)利時機，組織(zhi)一(yi)線人員(yuan)(yuan)深入(ru)了解公(gong)司的(de)創新(xin)(xin)(xin)思(si)考(kao)和(he)措施；依托(tuo)E-learning平(ping)臺(tai)，為員(yuan)(yuan)工提供個性化的(de)創新(xin)(xin)(xin)知(zhi)識服務(wu)；創新(xin)(xin)(xin)中心還(huan)借(jie)助網(wang)絡平(ping)臺(tai)，開(kai)設了微(wei)信、微(wei)博、企業門(men)戶(hu)等專項(xiang)通道，全面宣傳各項(xiang)創新(xin)(xin)(xin)事宜。最(zui)后是(shi)多維度激勵，以點帶面，全員(yuan)(yuan)創新(xin)(xin)(xin)。公(gong)司成(cheng)立了創新(xin)(xin)(xin)項(xiang)目組，鼓(gu)勵跨部門(men)、跨班組組織(zhi)創新(xin)(xin)(xin)項(xiang)目團隊，解決(jue)生產經營(ying)中的(de)疑難雜癥，認(ren)真聽取并吸收員(yuan)(yuan)工的(de)好創意、好想(xiang)法(fa)。
第四部曲：促進創新成果轉化
截至8月(yue)12號，我們已收(shou)到86個(ge)創新點子(zi)。據統計(ji)，在今年86份提(ti)(ti)(ti)案(an)中(zhong)，正在實施或實施完畢的(de)(de)(de)提(ti)(ti)(ti)案(an)有60份，提(ti)(ti)(ti)案(an)轉化率達69.8%.創新活動開始從(cong)單純重(zhong)量(liang)轉向質(zhi)與量(liang)并重(zhong)，創新提(ti)(ti)(ti)案(an)的(de)(de)(de)數量(liang)、質(zhi)量(liang)進一步提(ti)(ti)(ti)高。已經成功在企業(ye)實踐中(zhong)運用的(de)(de)(de)金(jin)點子(zi)包括(kuo)天虹商場(chang)專業(ye)服(fu)飾搭配師、請為(wei)我的(de)(de)(de)服(fu)務(wu)打分、彩頁換新衣(yi)、周末小(xiao)劇場(chang)，等(deng)等(deng)，其中(zhong)16個(ge)管理創新項目(mu)已為(wei)公司(si)節約了(le)673萬元。
日播時尚(shang)：用勝(sheng)任力模型開辟(pi)職業發展新路
2013年，日(ri)播時尚集團在(zai)人才管(guan)理方面遇到了三大挑戰：公司(si)文化(hua)價值觀(guan)在(zai)規模擴(kuo)張中(zhong)被稀釋；各級(ji)管(guan)理者的(de)能(neng)力亟待提(ti)升；人力資源職能(neng)的(de)規劃與統籌性(xing)弱(ruo)。經(jing)過商議，公司(si)決定以崗位勝任能(neng)力模型為切入點(dian)，以點(dian)帶面逐步打造具有(you)日(ri)播特色(se)的(de)人才發(fa)展體系。
一、崗位勝任能力模型構建階段
1.模型的簡(jian)化與(yu)包(bao)裝(zhuang)。為了便于記憶與(yu)傳(chuan)播，我們將(jiang)正直(zhi)、創新、精進、客戶(hu)、時尚(shang)、夢(meng)(meng)想這(zhe)六(liu)個通用素(su)質設計成(cheng)了簡(jian)潔(jie)形(xing)象的日播夢(meng)(meng)模型。
2.能衡(heng)量的模型。我(wo)們(men)不但定義(yi)了各項素質的含義(yi)，還將素質從低到高的行(xing)為(wei)(wei)呈現分(fen)為(wei)(wei)六個(ge)層級，每個(ge)層級除了有核心定義(yi)外，還對應了三條以上可落地的行(xing)為(wei)(wei)描述。
3.N+X三級領導力(li)模型。三級即經理(li)、總監、總經理(li)層(ceng)級；N代表(biao)相應層(ceng)級的管(guan)理(li)者均需具(ju)備的能力(li)素(su)質(zhi)；X則代表(biao)處于價值(zhi)鏈不同位(wei)置的管(guan)理(li)者所需的差(cha)異化能力(li)素(su)質(zhi)。
4.模型(xing)(xing)的動態驗證與(yu)糾(jiu)偏。所有的勝任能力項均是基于外(wai)部戰略及競爭(zheng)環境分析(xi)得出的商業驅(qu)動力，該模型(xing)(xing)的DNA始終(zhong)與(yu)業務(wu)目(mu)標緊密融合。
二、崗位能力評鑒階段
1.服裝行(xing)業(ye)測評(ping)(ping)案(an)例(li)開(kai)發(fa)。日播設立(li)了(le)評(ping)(ping)鑒中心來完成(cheng)針對(dui)公司中高(gao)層管理者的測評(ping)(ping)，并開(kai)展情(qing)境模擬，例(li)如角色扮演、案(an)例(li)分析等，再現了(le)業(ye)務與管理挑(tiao)戰(zhan)。
2.使(shi)被測(ce)對象受到(dao)觸(chu)動而愿(yuan)意改變(bian)。本階段的目(mu)的不(bu)在測(ce)評(ping)本身，而在于(yu)發掘被測(ce)對象的潛力，為其今后的發展提(ti)供明確(que)的方(fang)向。
3.內(nei)部測(ce)評師隊伍的打造。為了(le)獲(huo)得持續運(yun)作評鑒(jian)中(zhong)心的能力，日播積(ji)極培訓(xun)測(ce)評師。學習方式主要涵蓋專(zhuan)題培訓(xun)、書籍研討、實戰觀摩及演練、顧(gu)問點評等環(huan)節。
三、崗位人才盤點及應用階段
1.設立公司(si)人才盤點管理委員(yuan)會(hui)。委員(yuan)會(hui)主(zhu)要以集團(tuan)董(dong)事會(hui)成(cheng)員(yuan)為(wei)主(zhu)，各下(xia)屬分子公司(si)負責(ze)人為(wei)輔，其職責(ze)是決策中(zhong)高層管理者的任用、發展、晉升(sheng)、淘汰等事項。
2.建(jian)立動態盤點(dian)及任(ren)用模(mo)型。該模(mo)型分為人才(cai)動態前提(ti)、人才(cai)動態評(ping)估、人才(cai)動態矩(ju)陣、人才(cai)動態路徑及計(ji)劃(hua)(hua)、人才(cai)發展計(ji)劃(hua)(hua)，以及人才(cai)管理委(wei)員會評(ping)審。
3.創新的(de)職業(ye)發展路(lu)徑--三叉圖。傳統(tong)的(de)Y字形路(lu)徑將職業(ye)發展的(de)可能性鎖(suo)在了管(guan)(guan)理或專業(ye)這兩種非此即(ji)彼的(de)選擇中。而日播在專業(ye)從業(ye)者和純粹管(guan)(guan)理者需求(qiu)之間開辟了專業(ye)管(guan)(guan)理序列，并(bing)設置(zhi)了專業(ye)管(guan)(guan)理崗位的(de)勝任力標準。
四、崗位核心人才發展和提升階段
1.混合式(shi)的(de)學習(xi)設計。我們將多(duo)種(zhong)方式(shi)有機(ji)地結合在一起，包括個性化(hua)的(de)IDP、打(da)破層級的(de)分班(ban)定制教學、行動學習(xi)與教練輔導等(deng)，最大程度保障(zhang)了發展效果(guo)。
2.培(pei)養效(xiao)果可評(ping)估(gu)(gu)可檢驗(yan)。具體的評(ping)估(gu)(gu)方式有(you)：IDP中期和(he)期末評(ping)估(gu)(gu)、課后作(zuo)業(ye)跟蹤和(he)上級回(hui)訪、360度問卷(juan)評(ping)估(gu)(gu)、行動(dong)學習評(ping)審會、小(xiao)組教練評(ping)估(gu)(gu)等。
3.將(jiang)能力發展落地于業務實踐。我們(men)選擇了兩(liang)個(ge)主題作為行動學習的挑戰性課題，編制任務方案(an)書作為整個(ge)項目的實施指引，確保了項目的順利推進。
目前，勝任力(li)模型已(yi)廣泛(fan)應用于集團人力(li)資源(yuan)的各項制度(du)，員工(gong)文化認同度(du)達到(dao)80%,人才整體留任率達90%,共培養了(le)(le)5名測(ce)評師、7名教練，并實(shi)現重點店鋪銷售額(e)同比增長28%,為該(gai)模型的全國(guo)推廣奠定了(le)(le)堅(jian)實(shi)的基礎。
