事實上，娃哈哈的推銷能力異常強大，從而掩蓋了娃哈哈品牌方法的錯誤。早在2010年，我在“娃哈哈，品牌難題在后頭”文章中指出：娃哈哈品牌名聲大，品牌內涵空虛，是娃哈哈企業未來發展的隱憂。
二看娃哈哈品牌內涵乏力
娃哈哈品牌大而空、旗下產品太多，這個問題產生如下兩個有趣現象：現象一，娃哈哈在市場能夠生存和贏利較好的產品，其市場上都沒有專家品牌（競爭對手）。反之，凡是有專家品牌的產品市場，娃哈哈的產品都不靈。娃哈哈的杏仁露、可樂和涼茶怎么也干不過承德露露、可口可樂和加多寶。神奇的聯銷體怎么在這些市場失靈了呢？這是品牌大而無力的典型表現！這是規律。現象二，同在娃哈哈品牌之下，純凈水上來了，八寶粥下去了，營養快線上來了，純凈水下去了……為什么多個明星產品長期共存、齊頭并進的局面保持不住？這又是規律使然，娃哈哈品牌下產品多得已經超過極限，消費者并不會像企業一樣認為品牌代表什么產品都行，代表多少產品都行。就像馬應龍藥業以馬應龍品牌在痔瘡膏成功之后又推出眼膏，最好的結果是，馬應龍眼膏上來了，馬應龍痔瘡膏下去。
三看娃哈哈跨界，砸錢砸不出核心能力
跨界多元化能否成功，取決于新進入行業原本的競爭強度，取決于必須以超過主要競爭對手的強度配置資源，最最重要的是，必須有一個有專業化背景的操作團隊，以符合行業規律來進行企業管理或者改造原來的企業管理。這是在跨界多元化縱橫馳騁的復星集團在捕捉戰略機遇的多元化過程中始終牢牢把握一個原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。
宗慶后無論是搞童裝、嬰幼兒奶粉、白酒還是做商場，沒有透徹領悟產品和行業特性，太過自信品牌號召力，太過自信經銷商政策的驅動力和押金的驅趕力，對行業特性和消費者認知沒有敬畏。
在所有經營要素中，人才和團隊是最具能動性的要素，是第一生產力，這是資金所不能替代的。沒有團隊和管理智慧可供輸出的娃哈哈做跨界經營，只要是宗慶后個人能力所不能達到的，勝率在一開始就注定。
事實上，娃哈哈最嚴重的錯誤是不懂或者無視顯而易見的常識和規律，以試錯的心態做事、用實力對抗規律去創新。因此，娃哈哈遇到的問題不大，放在娃哈哈身上才大，并且無解。遇到相似問題的企業要引以為戒。
