娃哈哈多元化目前正在遭受著來自多方的質疑，人們從梳理近年來市場上面娃哈哈多元化的市里事例發現大部分都失敗了，成功者寥寥。
這個通過“賣水”而建造起來的商業帝國，如今卻被“旁逸斜出”的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷“強制攤派過期奶粉”的傳聞；創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。
這些接踵而至的“壞消息”甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶后也開始按捺不住發飆了，在外界對其“廉頗老矣”的疑慮中，宗慶后是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的“宗式打法”?而曾經一手締造娃哈哈帝國的“開明的獨裁者”宗慶后又能否再續商業傳奇？
“娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯！”面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶后終于發飆了。
日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目--杭州娃歐商場面臨解約。盡管對于“違約”之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，“娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。”
而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。
遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶后揚言：“娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”十年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。
四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶后為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。
2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶后發飆。
2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著“白酒就是有‘酒精的飲料’”理念的宗慶后還夸下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派沖量的風波。
盡管宗慶后或許不甘心承認各項擴張的“失敗”,但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶后一直把多元化作為“再續輝煌”的一步棋。
2011年，宗慶后在全國兩會期間曾對《中國經營報》記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。
在宗慶后看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已占據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。
隨后的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急“拉開”.但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化并未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。
曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純凈水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位；而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月后逐漸沉寂。“這里邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。”
隨機擴張得與失
“除了錢，什么都沒有。”宗慶后曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本后盾，宗慶后在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副“財大氣粗”的陣勢。
但是“不差錢”的娃哈哈卻始終沒有收獲多元化的果實。
“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。”有業內人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶后自認為可以取勝的“法寶”.然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入后，立即呈現出消化不良。
“娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢；不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運營優勢。” 羅建幸認為。
對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會“馬失前蹄”,中投顧問公司咨詢顧問崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路并沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。”
其實宗慶后自己也明白，“企業盲目多元化，只能必死無疑。”所以，在他看來，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。”
事實上，娃哈哈并非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過并購、投資向上游發展，或是進行同行業并購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。“但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶后看不上的。”
因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向“錢”看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶后自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，“他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。”
這種“宗式邏輯”似乎能從娃歐商場的“善后”處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉并未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶后或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍在接受媒體采訪時就表示，“其實，娃哈哈并沒有多元化的發展戰略，宗慶后的多元化基本上都是異想天開，而宗慶后本人就是一個機會主義者。”
“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！”羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”
多元化本身并沒有錯，當企業發展到一定階段，多元化的戰略可以幫助企業分擔風險，進一步拓展市場，但是需要有一定的眼光和適當的范圍，娃哈哈在這方面，為我們樹立了反面的例子。
