這種現象究竟是什么？那就是“各自為政現象”:不同分部或不同部門之間寧可彼此爭斗，也不愿與任何人在任何時間就任何事務展開合作。
勞動分工與協同合作
各自為政并非新現象。自從我們的祖先最初嘗試團隊協作時起，爭奪地盤和內部爭斗就比比皆是。但派系只在大型的現代化組織中才會大量滋生，跨國公司、公共政府部門和大學似乎尤其嚴重。
在多數時間里，派系之爭不過是可以克服或在更多情況下可以避免的障礙。然而，在有些情況下，派系之爭如此激烈，以致整個組織陷于癱瘓。
具有諷刺意味的是，各自為政始于追求高效率。正如亞當·斯密所指出的，將工作劃分為幾大塊后由專門人員分工完成會做得更快。在現代公司中，銷售由自信和外向的人負責，精通運算的人負責財務，工程人員專注于產品開發和制造。
然而，盡管勞動分工能夠提高生產率，但也會產生一系列復雜的社會問題。某大公司行政總裁曾抱怨說，她公司的工程設計人員很少與一線銷售人員交流，也很少去拜訪客戶，讓那些沉默寡言的人員與其他人溝通、合作，是她工作中的首要議題之一。
從某些程度而言，這種機構安排并不值得大驚小怪。但我們有必要牢記，只有專業人員愿意共享信息、協同合作，組織才能實現其最終目標。
獲得潛在競爭優勢
企業高級主管目前已對“各自為政現象”感到憂慮，因為缺乏合作導致的成本正在上升。在全球經濟競爭日漸激烈的情況下，各行業企業年復一年地面臨著提高效率的壓力。
容易削減的成本已經削減完畢，取得新的進展需要從基本原理著手，重新設計產品和流程，這只有在所有部門協調一致并參與其中的情況下才能實現。
索尼和摩根士丹利等擁有多個分部的大型公司，面臨著在不同的業務部門之間尋找交叉銷售機會和協同效應的更大挑戰。如果不是為了實現規模經濟效應，同一家公司擁有多個業務部門還有什么意義呢？
管理人員不應束手無策
既然“各自為政現象”是如此一大弊病，那它為何難以消除？因為這種現象與病毒一樣，都是自然生成的。不妨試一試。
讓任何一群有著正常防范心理、缺乏安全感的人們合作從事一個項目，然后你站在一旁，靜觀“各自為政現象”的出現。我們這個由復雜的大型組織構成的社會，就是滋生“各自為政現象”的理想溫床。
這不是說管理人員應對這種局面束手無策。通用電氣的經驗表明，協同一致地鼓勵整個公司內部的合作可以收到成效。杰克·韋爾奇于20世紀90年代中期提出的“無疆界”（boundary鄄lessness）倡議明確表明了這一信息。
通用電氣此后采取的流程改善方法“六西格瑪”（SixSig鄄ma），使整個組織內部管理人員采用統一語言，從而有助于進一步打破協作障礙。
然而，與組織內部常見的種種現象一樣，助長“各自為政現象”的防范性行為也是公司文化的一項功能。對“六西格瑪”方法或其他任何管理技術淺嘗輒止，不足以改變默認的“做事規矩”.
更為重要的是，某組織內部哪些類型的人能夠同他人協調一致，哪些態度不受歡迎，需要不斷加以明確。
總之，那些急于求成的高管們，在下屬不愿彼此合作時，也很難抱怨什么。
