某企業集團的CE0到所屬子公司檢查工作，子公司的經理拍著胸脯保證：按時完成預定的經營指標！CEO說，還是讓我們一塊到生產和營銷一線看看吧。經理說：你老人家對我們不放心？懷疑我們的能力？CEO笑道：不懷疑是相對的，懷疑是絕對的，你不明白這個道理？這位經理頓時出了一身冷汗，回到辦公室立馬就給集團總部寫了一封辭職報告。
這位經理的請辭或許有深層次的原因，我們不敢妄加評論，但是對于CEO的“妙論”,我也出了一身冷汗。如果說CE0的話很“另類”,那么我就是這種“另類”觀念的始作俑者之一。我曾經在一篇文章《用人不疑之疑》中，對于用人不疑這個千古不易的至理名言提出了質疑，指出用人不疑是相對的，疑是絕對的，在許多情況下，不疑是暫時的，有時甚至是一種假象；疑則是一種長期存在的客觀事實。這對于傳統觀念來說，顯屬“另類”.我不能肯定那位CEO讀過拙文，但類似的觀點產生了上述令人尷尬的局面，確是我始料不及的。
然而，是那位CE0的妙論或者我的觀點錯了嗎？否。我認為只是那位CE0把它用的不合時宜。盡管如此，也需要對上述觀點作進一步的引申和補充，以免讓實踐者走入“另類”的誤區，誤人前程。謬種流傳，對我也是于心不安的。
所謂絕對與相對，雖然不是純思辯領域的專利，但也大多用于宏觀的思考，不能直接套用或兼用在微觀操作層面的。因為在微觀操作層面的某一個瞬間，我們必須用人，必須傾力辦實事。在這個時候當著被用者的面，去作絕對與相對的思辯，顯然不合時宜。上述事例就可以證明這一點。在某一個瞬間用人，不疑應該是絕對的，不能含糊；否則，被用者就會認定你是有疑，不敢免為其難。從哲理上講，一個人不能前后踏進同一條河流，這是對的；但是如果說一個人在某個時刻就不能踏進一條河流，那就錯了，就陷入了相對主義的誤區。也就是說，在實際工作中，相對于某一個瞬間，“用人不疑”仍然是“絕對”真理。否則的話你就會感到沒有一個人可以信用，成為孤家寡人；被用者也會人人自危，處處惶惶不可終日。
當然，那種宏觀思考并非脫離實際，它對實踐的指導作用主要表現在對用人機制的宏觀調控上，強調的是監督機制的建立建全和有效運行。正因為用人不疑是相對的，疑是絕對的，監督機制才必不可少，不可懈怠。但是，任用與監督的兩翼應當并行，各自獨立的發揮作用。監督過程中在沒有充分理由時，不能形響正常的任用；而在任用時不必大談疑人之道，因為這樣不僅會影響用人者給予被用者以足夠的授權，而且會直接削弱與被用者的親和力，徒增離心力。
為什么說那位CE0的另類觀點說的不合時宜呢？因為他是一個實業家，不像我輩系一介書生。書生只管嘴巴子痛快，只要言之有理，就可以一路說開去，無關乎別人的切身利益；但作為實業家且在用人之秋就不一樣了，手握別人的生殺大權，在權力崇拜的氛圍中一言九鼎，是君無戲言的。如果他只是到一線檢查工作也就罷了，同時作出“疑是絕對的”指示，對于下級來說，至少構成一種暗示。既使子公司經理一身正氣，他也應當明白在他身后有一支強大的后備人才隊伍，隨時有人可以替代他。如果他本身就心存“芥蒂”,那他就更不敢馬糊了。看來，作為位高權重、權傾一方的領導切不可如此“實話實說”,還是要體現一些領導藝術。既便是普通百姓，涉及到敏感話題，說話也要講分寸。例如面對身患絕癥的親人，你就不能侈談“這種病日前尚沒有治愈的可能”之類。
用人者與被用者之間往往存在著一種對弈關系，疑與不疑其實就是對弈的內容之一。用人者在揣摩著被用者可疑或不必疑，被用者也在觀察著用人者是否多疑，對自己是否放心，從而采取相應的對策，思慮著是勇往直前還是給自己留條后路，或者干脆就表現出一種自知之明，自覺告退。就像前述那位經理那樣。用人者與被用者如何避免在相互猜度中艱難度日，甩開膀子干成一番事業呢？理智的做法是將這類敏感問題交由專門機制去解決。用人與監督各負其責，任用時痛痛快快，疑人時明明白白，大家心照不宣。例如發揮用人監督機制的作用，使被用者樹立起自覺接受監督的意識，不要認為監督機構對自己進行審查就是對自己不信任。勿庸諱言，監督機構的運行是對“疑竇”的搜索和探尋，但它具有雙重作用，既可抓住“狐貍尾巴”又可還干部一個清白。不必談虎色變。
總之，所謂“不疑是相對的，疑是絕對的”,應當具體問題具體對待，不能否認“用人不疑”必須相對存在的事實及其合理性，變用人者與被用者的對弈為合作，走出理論思考的誤區。
