2013-2014年度國內白酒行業創新報告

這是的時代,這是最壞的時代。

 2013年被認為是白酒行業的調整年、發展的拐點年,整個行業或由發展的“黃金10年”步入增幅平緩的“白銀時代”。面對發展拐點,白酒行業該如何調整實現再次騰飛?如何才能把握白酒產業跳動的脈搏?

 過去一年,高端白酒市場持續低迷,高端渠道受阻,無論是茅臺、五糧液等一類名酒,還是以酒鬼酒、汾酒、郎酒等為代表的二類名酒、區域名酒,銷售業績多現大幅下滑。2014年,酒企如何才能順勢而為,找到創新與變革之道?酒商又如何維持消費氛圍,保證銷量?

 白酒行業調整深化,唯有創新是穿越低谷的源動力。本報告緊扣白酒行業創新主題,展現新經濟形勢下和行業大格局中的破解之道。

為什么要創新?

 告別過往“黃金10年”,去年行業增速大幅下滑,甚至凈利出現倒退,這樣的情況或在2014年惡化。

 白酒商業模式的創新已到了迫在眉睫的時刻,行業到底發生了什么?《每日經濟新聞》調研發現,主要有四方面因素迫使白酒行業進入大變革時代。

 ,“黃金10年”的高速發展為行業埋下諸多隱患,GDP增速減緩使得依賴投入拉動消費的動力縮減;限制“三公”消費及反腐形勢使得政務引領消費的發動機熄火。

 第二,消費群體萎縮趨勢已經形成。隨著80后、90后成長為主流消費群體,十年之后白酒的市場容量或將大幅萎縮。

 第三,行業競爭已進入紅海時代。白酒作為最傳統的行業之一,大多數資源已瓜分殆盡,但資源效能在不斷下滑,企業遇到了難以扭轉的資源約束性效益危機。因此,必須開辟藍海市場,而這一切都離不開資源整合為突破方向的商業模式創新。

 第四,電商大潮沖擊著白酒傳統的商業模式。馬云預言:2015年電商將占據零售業的半壁江山。所以,白酒作為傳統行業必須加速電商模式的探索和創新。

 我們必須認識到,白酒行業短期調整仍將持續,去年是市場價格層面的調整,目前已進入白酒產業深層次的調整,因此,創新尤為重要。唯有創新才能拯救酒類企業,拯救白酒行業。

 那么,白酒行業未來模式創新的方向在哪兒?本報告分析指出,兩大方向值得探究。一是針對產業鏈整合的方向,通過整合上下游資源,突破企業縱向的資源約束,實現成本降低和贏利點的轉移和提升;二是針對主業資源整合的方向,以滿足消費需求為核心,回歸價值規律導向,其模式鏈條為品牌資源+產品資源+渠道資源+消費資源。

 值得注意的是,在資源配置和整合中,需要對市場進行重新定位,從之前的高端消費市場為主向高中低結合的理性消費市場回歸。

行業創新路徑

1、觀念創新

 面對當前的特殊行業形勢,首先要轉變觀念,調整思路,重裝上陣。2013年僅是調整開始,2014年、未來仍將持續,行業“大佬”們對于未來也不盡樂觀。

 五糧液集團董事長唐橋表示,白酒業還要兩年時間才能見底,一直到2015年左右。有行業專家指出,去年僅是市場價格層面的調整,產業深層次調整才“剛剛開始”。

 其次,走過高速增長的10年,如今各大酒企紛紛布局中低端市場,因此習慣微利更應是必然。2008年2月以來,白酒行業銷售利潤率在去年2月達到峰值后便逐漸回落。

 白酒行業為什么會微利?利潤走低是行業成熟的表現,也標志著白酒行業真正進入了“市場營銷”時代。此外,行業產能過剩加劇了未來利潤的下降。

 第三,白酒業已進入大眾消費時代。能不能調動消費者,成為考驗企業是否適應這個時代的基本能力。可以預見的是,未來消費需求會更加細分,消費渠道也會更加碎片化,購買方式同樣會呈現出多種形態。做好渠道和產品的最終目的,仍是定位和把握消費群。

2、管理創新

 白酒行業“黃金10年”過去,告別了粗獷發展時代。新形勢下,有效管理、深化組織變革將成為中國白酒企業不可回避的重要課題。然而,從目前來看,多數酒企的變革思路集中在產品創新和渠道構建上,對管理組織的調整和變革方面關注甚少。

 在管理創新方面,企業需要控制好市場供需平衡,同時還需要真正地對渠道的庫存進行動態管理,以免市場再度出現泡沫。

首先思想要轉型,只有團隊理念明確和統一,執行才能準確和高效。

 其次,過去很多酒企沒有進行專業化分工,極大地影響了企業決策的執行效率。如今企業需要借由管理組織的明確分工來推動專業職能的培育,用專業的人做專業的事才能不斷提高工作效率。

 再次,管理體系要轉型。這一點涉及兩個方面:一是企業內部管理組織的變革,重要思路是降低管理重心和決策重心,減少管理層級,縮減企業決策申報時間和流程,以此提高企業決策速度。2013年,五糧液和郎酒在組織機構上著手變革,其調整包含決策權和執行權的下放,目的即在此。另一個是對經銷商管理體系的改革。原來廠商的合作模式基本是給費用、要回款等,現在企業要做好規劃,決策的上傳下達或者市場信息自下而上的傳遞,都需要流程化和制度化。通過管控方式和合作模式的改革幫助企業準確把握市場信息,同時也幫助經銷商準確理解并正確執行企業的相關決策,管理機制讓企業運營更靈活、決策更快速、市場反應更準確,這樣的企業才更具競爭力。

 ,要培訓隊伍營銷技能。過去酒企對業務員的管理方式是散養,現在市場環境在變,這對酒業營銷隊伍技能的要求更高,管理組織變革要多關注執行層面業務人員能力的提升,通過精細化的管理來提高他們的專業技能。

3、渠道創新

 新形勢正捶打著原本看似穩固的廠商關系。廠商關系如何優化?渠道精細化管理有怎樣的可借鑒模式?

茅臺去年干了什么,使得業績逆勢增長?答案之一是搶經銷商資源。

 五糧液去年提出打造“區域平臺商”的策略,實質是在行業調整期牢牢抓住經銷商資源,特別是省級單位以下的經銷商網絡。

 瀘州老窖集團智同商貿模式計劃的營業收入和利潤主要包括3部分:白酒貿易、其他商品貿易、供應鏈金融服務收入及資本運作收益。據悉,目前智同商貿已與上汽、創維、金龍魚等大中型企業達成戰略合作。根據瀘州老窖集團總裁張良此前的闡述,是利用集團公司的資源,實現更大的銷售和效益。舉例來說,瀘州老窖集團一年要在杉杉服裝采購3000萬元的衣服,通過智同商貿這一平臺,可實現杉杉服裝采購瀘州老窖3000萬元的酒。

 渠道創新的關鍵在于服務,服務是后競爭時代的最核心武器,廠家只有做好對經銷商的服務,才能取信于經銷商,贏得經銷商的尊重和支持。另外,渠道創新有一個新趨勢,那是把喝酒大戶變成賣酒大戶。智同商貿模式、近期五糧液與中鐵二局合作深化的背后,也遵循這樣的邏輯。

4、產品創新

 高端名酒消費遇阻,而去年諸如定制酒、江小白等偏小眾化的產品大行其道,更加印證了消費者開始“用腳投票”。到底是大眾消費產品為主流,還是小眾化產品?萬變不離其宗,產品創新趨勢和根本在于消費者體驗層面的創新。

《每日經濟新聞》調研報告梳理了目前白酒產品創新的六大方向及典型案例。

 調研發現,各類產品創新的關鍵點在于重視大眾消費,開發適應市場需求的產品。伊力特和青青稞酒等地方品牌能逆勢增長,主要原因在于中低端白酒領域的內生性需求旺盛。

 前些年,一些具有獨特產品力的產品成為行業經典,比如酒鬼酒、洋河藍色經典等。近兩年,產品創新的經典案例有江小白、瀘小二、宋河扣扣等一批意圖打入年輕消費群體的白酒新品。江小白面世一年即達到數千萬元的銷售額,宋河糧液(宋河扣扣)6天賣出10萬瓶。

5、營銷創新

相比可口可樂、加多寶等快消品,白酒在深度精耕市場、渠道精細操作層面還有很長的路要走。

 目前,絕大部分酒企都在發力中低端產品。中低端產品一般采用密集經銷或者分銷制,從地級代理下沉到縣級代理,從縣級代理下沉到鄉鎮級代理或者分銷。

本報告梳理了營銷創新的四大方向。

是定制酒營銷,找準消費群體。定制產品成為高端酒的另一種表現形式,在2014將會繼續得到企業的大力推廣。不過,營銷模式需要創新,如果只憑借簡單的“封壇”,恐怕很難得到消費者的認可。

 案例:國窖1573開創高端定制模式,瞄準國內文藝書畫等高端群體,不遺余力地推廣“生命中的那壇酒”定制活動,據稱目前已收獲超10億元。

第二是圈子營銷,這也是團購渠道的一個延伸。

 案例:國典鳳香西鳳酒對各地商會資源的發掘和整合是圈子營銷的一個代表案例。成都金華商會成為國典鳳香西鳳酒的四川省總代理,多地的商會組織均與其達成了合作關系,其中湖北的廣東商會在武漢糖酒會期間與國典鳳香西鳳酒簽訂了1000萬元的戰略訂單。

第三,跨界營銷,強強聯手。企業通過創立一個平臺,吸引各方資本加入,實現利益方面的捆綁,為公司吸引大量資金的同時,也可以為酒水銷售拓展新的渠道,形成穩定的消費圈。

 案例:瀘州老窖的動作最有魄力,其在去年8月和宗申動力合作,共同投資智同商貿公司。通過智同商貿這一平臺,可實現供應商之間的相互交換、以貨易貨。

第四,事件營銷,打造關注度。通過事件營銷,能高效收集消費者信息,進而建立消費者數據庫。

案例:茅臺舉辦的“茅臺酒以及茅臺系列產品展銷活動”、瀘州老窖特曲老酒巡回演唱會等。

6、互聯網改變酒業

 互聯網正在重構大多數的傳統行業,中國最傳統的白酒業能否獨善其身?是反抗,還是敞開懷抱?如果擁抱互聯網,酒企又該如何結合和運用互聯網的思維呢?

 業內人士認為,對于酒企,互聯網思維的運用應體現在三個方面:1、企業的銷售渠道是在線上的;2、企業的廣告營銷主要發生在線上,而且充分借助社交網絡,互動性很強;3、企業的管理是借助大數據的,無論是在消費者需求管理方面還是在供應鏈管理方面。

 在傳統渠道費用居高不下,電子商務快速發展的背景下,2013年,許多酒企陸續進入電子商務渠道,有的授權給專業的酒水銷售網站,如酒仙網、酒美網等;有的在電商平臺設立旗艦店,如天貓、京東商城等;也有酒企自己運營,比如“瀘州老窖在線”,習酒開設了“習酒網”。

 實際上,酒企選擇互聯網賣酒,一方面可以減少銷售層級,使產品最快到達消費者;另一方面,基于互聯網的大數據,酒企能在未來把握核心消費群體。而O2O模式的興起,對于商家、消費者、運營商這個閉合圈而言,能將相互之間的價值化,實現三方共贏。同時,O2O對酒業的影響和價值已不可回避:酒業O2O成為構建新廠商關系、品牌和消費者關系的工具,且不會對立于傳統渠道;其次,O2O將推進白酒的渠道扁平化,甚至構建單層渠道;另外,O2O將有助于個性品牌、差異化產品的大區域化和全國化。O2O背后的實質則是白酒銷售渠道的變革,“O2O”不僅要以兩個“O”為基礎,更重要的核心要義則是中間的“2”(TO)。

 酒企也正通過O2O來開辟新的增長點。例如,洋河股份(蘇酒集團)的“移動互聯全柔性生產模式”,計劃以“個性化定制”及“移動O2O模式創新應用”為重點發展方向。另有消息稱,茅臺計劃聯合互聯網企業和自身線下30多家自營店、1000余家專賣店搞O2O,實行會員制管理。

結語:

古語云,“窮則變、變則通”。

 當今的白酒業也到了一個非變不可的階段。創新,對整個行業來說,迫在眉睫。唯有創新,才是白酒業的根本出路。