山雨欲來風滿樓——白酒行業的并購重組與整合（二）

序言：

 從產業史的演進過程中，從產品運營到產業運營再到資本運營，是數百年產業發展史清晰的脈絡，白酒行業也不會例外。受宏觀經濟與政府運動的影響，同時也是產業內在自發調整的驅動，產業內生式的增長模式已經結束，未來產業一定會向外延式增長的方向發展，本次產業調整為白酒產業的并購重組與整合打開了歷史性的窗口期。代的白酒大王依靠產能，第二代的白酒大王依托產品和品牌，未來，新的白酒大王最有可能是通過資本運作和并購來完成整合。本文試圖將白酒產業發展趨勢與國內外產業資本的發展歷史對標分析，在資本整合的邏輯框架內對白酒產業未來的變遷以及背后資本的力量進行解讀，以期為關心行業未來的同行提供一些參考。

并購的方向

 我們從和君咨詢公司為國內某知名白酒企業的并購戰略梳理說起。2013年，國內某知名白酒企業來到和君咨詢公司，研討其公司未來的并購戰略。方便起見，我們略去客戶背景狀況，直奔戰略主題。通過征求和君內部多位資本、戰略、互聯網與市值管理等領域的專家意見，綜合起來是三大背景兩個方向。

三大背景：

1、資本游戲與產業生態重構

 當內涵式增長感覺乏力，行業通過并購等外延式增長的可行性加大，近年來尤其以中小板、創業板的一些細分市場行業里，通過資本市場進行對同業競爭對手的并購，已經屢見不鮮。這些企業往往會向目標公司定向增發股票，做大市值后再尋求新的并購目標。藍色光標、華誼兄弟等在投資并購、交易整合能力方面已經駕輕熟。（藍色光標是國內公關概念股。市值達270億元人民幣；華誼兄弟市值370億元，位居創業板第二。）

 白酒行業同樣如此，對于上市無望的企業，現在開始接受已上市公司的并購整合路線，而實現企業變現或曲線上市的愿望。行業整合的并購重組，對于白酒行業整個大趨勢會成為一個主流趨勢。在此期間，必然會出現一個或者N個行業領軍企業和企業，從而成為新調整環境下的圖騰企業。

 在這種資本游戲之中，往往精于此道的經營者成為資本并購的高手，成為產業調整過程中新的產業和企業英雄。

2、移動互聯和大數據引發的全新的商業模式

 在Web3.0時代，移動互聯網、大數據與云計算，新技術的普及開始觸動原來建立在工業化時代下的商業基礎，原有的商業體系、生產系統與服務系統將會被重構。

 比如工業化時代，是在人的消費個性被妥協，從而實現大規模標準化流水線生產，低成本與規模化成為企業主要戰略之一，而在新經濟時代，未解決生產過剩以及消費者個性化趨勢，柔性化的生產必不可少；另外，企業與消費者互動主要是大喇叭原理，單向輸出的品牌定位傳播理念，而在新經濟時代，原有的單向溝通方式已經被用戶互動所取代。

 新經濟所觸發的企業競爭戰略和發展戰略發生巨大改變。一是電子商務營銷模式的變化，原有企業的線下經銷體系將會發生異常顛覆性的營銷革命；第二，品牌社區化，酒企通過收購和兼并行為，整合地方優質資源，變兵家必爭之地為品牌根據地。三是大健康理念的普及，如今環保、健康成為消費者關注的首要因素，過去酒企的品牌理念都要發生變化。

3、國企改革與混合所有制

 十八大三中全會對國有企業改革的方向明確提出，要大力發展混合所有制經濟。什么是混合所有制，是純國有向民營化發展，純民營也可以有國資成分。和君咨詢公司國務院發改委做國有企業改革的總體方案，對國企改革與混合所有制從學理、方向和未來機會上更有發言權。

 根據的規劃，方向是國資退出充分競爭性領域；治理體制是國有企業未來形成投資公司--經營公司--利潤單位的三級治理；關鍵是吸引社會資本進入，形成現代董事治理的混合所有制經濟。

兩個方向：

1、市值互動模式

 借助新經濟（移動互聯、大數據、云計算）的新機遇，白酒企業要成為傳統產業中的BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）。去年6月期間，蘇寧的股票持續走高，實現10倍增長。其背后的根本原因是蘇寧對企業進行的互聯網改造--將蘇寧電器改名為蘇寧云商，并宣布推行蘇寧互聯網化轉型。

 無獨有偶，在白酒行業，也是蘇寧同鄉的洋河股份，今年其董事會主席張雨柏、總裁王守兵先后發聲：洋河要成為一家互聯網公司！

 市值互動模式正是通過新經濟、移動互聯網這一風口，帶動上市企業市值，并以市值增值進行橫向產業并購，實現對區域產業鏈的整合、重構整個白酒產業生態系統與游戲規則。這樣，互聯網轉型--市值增值--并購--市值增長--并購新城白酒業的新物種，自稱生態，在小散亂弱的產業環境中一騎絕塵。

2、產業生態模式

 白酒產業是一個綜合一體化的產業，身子是工業屬性，但根子在農業上，而取決于成敗的關鍵又在第三產業文化創意上。因此，白酒產業天然具備多產業聯動的接口和驅動力。

 而且，國際上百年產業史已經明確，企業發展的階段往往經歷這三個階段，從產品競爭到產業競爭，從產業競爭到產業生態競爭。產品競爭是基于其供研產銷的效率和規模決定的，產業競爭要求具備對上下游產業鏈的整合能力，產業生態則偏重對核心產業與其他多產業之間的聯動產生的疊加效應。

 白酒產業從社會價值的歸屬上未來一定是走向文化產業，通過白酒與文化的結合，同時在空間上與被并購企業當地的土地、旅游資源形成互動，進而延展和發育地產、旅游、現代農業等相關產業成為核心產業，核心產業之間相互聯動，產生產業協同效應，自然發育出金融、資本、互聯網、物流等多個配套產業。對于并購發起者而言，大大優化了其資產結構，將原來單一的、高風險的產業資產變為相對穩態的相關多元化的橫向產業機構。

對于現在的國有控股的白酒企業而言，還面臨一個巨大機遇，即混合所有制改革。

 產業生態模式的邏輯是：原來是整裝品牌酒--并購重組（多種并購策略）--輸出品牌文化+基酒--文化、地產等產業的加入，構建產業生態系統--資本規模放大--進一步形成酒產業聯盟--成立酒類資產經營公司--資產經營公司旗下控股企業實現混合所有制管理機制。

并購的意義：

 過去單線式野蠻增長方式不可持續，并購整合是產業從無序走向有序的必然階段。市場化的進程為白酒行業提供了從畸形發展到健康發展的良好環境。

 首先是并購整合的意義在于提升產業集中。對于整體白酒產業而言，提高產業集中度無疑是提高整個產業的效率和管理水平。數據統計，2012年白酒行業13家上市公司營業總收入為3960.69億元，且其增速呈逐年遞增之勢，2011年達到峰，為45.97%.通過產業并購整合，進一步提升產業集中度，有利于提升產業的整體水平。

 其次并購整合可以促進白酒產業參與國際競爭。過去白酒行業一直喊著要走出國門，走向世界。以五糧液茅臺為首的白酒品牌也在國際市場投入了很多品牌資源，但是，終究是墻外開花墻內香，未來伴隨著產業整合，中國白酒產業參與國際市場的競爭將更具有實際意義。

 并購整合有助于企業在并購中實現戰略擴張。并購意味著競爭對手的減少，或者競爭對手優勢削弱。同時，并購對于企業降低運營成本，拓展市場空間的意義是極大的，所以說，外延式增長的特點是從原來的種莊稼、自己收，到直接買地盤，拓展的速度更快。

并購合適標的

 縱觀白酒產業鏈，最有價值的是具有品牌的白酒企業，其次是流通企業。總的來說，品牌酒廠和流通企業是白酒產業具有投資價值的兩個環節，但是在白酒流通企業中，規模大的、成熟的不多，并且其中已成熟的企業都已走向資本市場，近兩年由于白酒行業處于調整期，已成熟的企業的日子并不好過，短期內具有投資價值的流通企業為數不多。為此，和君咨詢公司酒行業的主要投資機會集中在品牌酒廠上。

 橫看品牌酒廠的產業結構，在全國品牌三雄爭霸，地方品牌群雄割據格局下，很多中小落后酒廠必將成為歷史。未來，能夠分享白酒產業增長，引領白酒產業升級的只能是現有的白酒骨干企業，這當然也是白酒行業的并購對象。

 總的來說，和君咨詢公司認為，中國白酒行業的主要并購機會在于全國名酒品牌和區域強勢白酒品牌。此外，在產業并購重組進程中，并購發起方應該對其并購目標建立相對穩定的評估體系與評估原則。根據和君咨詢公司購戰略中的經驗總結，基于白酒產業的本質與規模特征，總結出以下產業并購標的選擇規則。

規則一、品牌原則

 但正如業內人士分析所言，一線酒廠不論是資金還是技術都能夠自足，并沒有強烈的引進外資的欲望，而二線的酒類企業卻急待著資金的注入，把握時機做大，因此最近反而是這類企業受到更多的關注。 二線品牌中具有地域親和力的品牌最被普遍看好，這應該是指標。

規則二、市場領先原則

 客觀的區域市場容量和潛在市場空間是第二基礎，在此基礎上，企業通過并購來重塑產品組合與區域市場資源（從資產整合實現市場整合），力爭在某些核心產品品類和核心區域市場成為領先者。同時，大多數公司還會通過集中運用營銷和其它資源創新核心品牌。

規則三、控制原則

 并購戰略應該是能力導向的，而不是機會導向的。因為本質上白酒行業永遠不缺并購機會，我們要思考的是什么樣的機會適合自己。世界并購史上大多數的并購失敗，是緣于對困難估計不足，及錯誤地評估了自己能力，而不是錯過了機會。