寧高寧：團隊學習法是提升領導力的不二法寶

是什么讓中化集團、中糧集團和華潤集團持續成長并成為《財富》世界500強企業的？

為什么寧高寧帶領的三家企業能夠有效地應對外部變化，提升組織的競爭優勢和業績增長速度？

 這一切的答案唯有他在企業中長期實行的“團隊學習法”才能解釋，那么這又是如何通過團隊學習法實現領導力提升的呢？以下，Enjoy：

作者：王昆

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

當組織無法提前預測未來并做好準備時，我們該何去何從呢？

 英國學者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個建議：L>C（L為組織學習的速度，C為環境變化的速度）。

 瑞文斯認為，所有組織，只有自身學習的速度快于環境變化的速度，才能夠實現持續生存。因此，面臨變化時我們所能做的只有快速學習并主動迎接變化。

 盡管所有組織都面臨著同樣的環境變化，都需要快速學習并主動迎接變化，但是對于擁有數百家分公司或子公司和數萬甚至數十萬員工、業務遍布全國甚至全球的巨型組織，要實現這一點，遠比新創組織和小型組織困難得多。

 而對于持續開展團隊學習的寧高寧對此的看法是：“團隊學習法能夠在會議中逐步應用，并成為我們未來工作和學習的思維方式、團隊建立方式、文化建立方式。”

 “團隊學習中，解決問題的方法不是先入為主，更不是某個人寫稿、某個人念一遍。這個方法的基本特點是，所有智慧都在大家中間，我們內心其實知道該怎么做，但需要通過一定的方法，組織、激發和升華出來。”這就是寧高寧管理企業的核心密碼，值得每一個企業借鑒。

01 什么是團隊學習法

 何為團隊學習？當我們談到團隊學習時，首先需要理解行動學習（action learning）的概念，因為團隊學習是構建于行動學習理論基礎上的一種實戰方法論。

行動學習是20世紀70年代由英國管理大師雷格·瑞文斯發展出的一種方法論。

 瑞文斯構建行動學習方法論時，提出了行動學習公式L = P + Q。其中的Q（洞見性提問）就是傳承自卡文迪許實驗室。同時瑞文斯創建出行動學習的alpha、beta和gamma系統，gamma系統更是源于這段物理學研究。

 瑞文斯于1971年出版了《發展高效管理者》一書，在該書中，他正式提出了行動學習的理論與方法。按照瑞文斯的設想，行動學習是一個小組針對現實中真實的、需要解決的難題，提問探詢、質疑反思、討論分享、構建策略的過程，既在解決問題，同時也在發展團隊和個人。

瑞文斯關于行動學習的概念主要體現在兩個方面：

第一，采取行動是任何學習的基礎；

第二，管理者最有效的學習是通過社會交換實現的。

 20世紀90年代初，中組部培訓中心開始關注行動學習法并進行了研究。1998年在時任中組部培訓中心主任的陳偉蘭女士的領導下，中組部培訓中心率先將這一方法應用于實踐。

華潤集團是第一家引入行動學習的企業，也是在陳偉蘭女士及其團隊的幫助下實現的。

 在2000年年初導入初期，這個項目并不是叫“行動學習”，而是稱為“高層培訓”，當時華潤集團高管正面臨從貿易向實業化轉型的復雜變革挑戰，他們應用行動學習法進行了持續的研討并采取行動，且同樣在應用中對行動學習進行了改良和調整，該模式更像是后期被稱為“團隊學習”的模式。

 相對于行動學習而言，團隊學習的精髓是：一個真實的跨職能/跨層級團隊，圍繞自身所面對的、企業中真實存在的難題或機會，應用結構化的流程方法工具，共同研討、質疑反思、提出方案并付諸行動，之后持續跟進確保得到成果，并從這一過程中獲得能力的提升和團隊的融合。

 對此，寧高寧曾說：“團隊學習是最基本的團隊培養方法。希望大家在強調內部研討的同時，也注重調研中的理論性和專業性。希望通過團隊學習能有新的商業模式出來，就是必須比原來公司做的東西要深入、要有系統、要能執行、要形成一個真正的solution（方案）。在這個過程中，只有接受了專家意見，分析了問題，研究了怎么執行，才能真正提高。”

 團隊學習相比行動學習更加強調成員的構成，這些團隊成員必須來自一個利益共同體，他們不是一個虛擬或者臨時性的項目小組，而是前、中、后臺密切協同的不同部門，或者上下級高度支持的不同層級，他們在平時工作中有固定的工作關系，都是基于職能分工和共同利益加入進來；在團隊學習中，所要解決的問題正是這些成員正在面臨的共有真正難題，而非他人強加于他們的難題。

02 團隊學習法對領導力的提升

 領導力在組織發展中發揮著重要作用，麥肯錫通過對700家歐美大型公司進行調研發現，領導力的質量對業務增長至關重要。

 波士頓咨詢公司調研2039位商業領袖發現，領導力發展工作是他們最優先考慮的事。根據美國培訓市場的統計，30%的培訓費用在領導力培訓上。

因此，很多公司都將領導力的提升作為最為重要的工作之一。

 杰克·韋爾奇在其自傳中用“人的企業”“再造克羅頓維爾，再造GE”兩章專門談論人才對GE基業長青的關鍵作用，可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家企業基業長青的秘密。

 中國企業“教父”柳傳志先生總結聯想管理的三要素是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，管理的關鍵起點是領導者。

 寧高寧在“五步組合論”里也提到“選經理人、組建隊伍、制定戰略、形成競爭力、創造價值”，也把領導者作為了管理的起點，這也是企業管理最關鍵、最基礎的起點—從選擇CEO和好的領導者入手。

 正因為領導力對于企業發展非常重要，所以各個企業對于領導力的培養和提升做了非常多的努力和實踐。

如何有效地提升領導力？有哪些方法和路徑？

彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》一書中有很多描述，其中的很多觀點值得我們借鑒和思考。

 “管理者的工作，本質上是‘思考’或腦力勞動，是無形的思考。一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會持續。”

 同時戴維·尤里奇在他的《可持續領導力》一書中也提到了領導力提升的三個突破口，分別是自我監控、自我認知和自我發現，這與彼得·德魯克的觀點不謀而合，有異曲同工之妙。

在寧高寧所帶領的幾家公司中，團隊學習法是一個非常重要的提升領導力的方法。

 20余年的實踐證明，團隊學習法幫助中化集團、中糧集團、華潤集團形成了獨特的領導力文化，雖然公司不同，但通過對比發現，三家公司的領導力內涵具有一定的共性，那就是都具有開放、坦誠、群策群力、信任等特性；不僅如此，幾家公司的領導者在管理理念及管理行為方面也具有很多相似性。

 之所以具有這樣的共性，重要前提條件是寧高寧20余年的管理要求保持了一致性，但之所以能在領導者群體中獲得廣泛認可并踐行，最重要的一個原因就是團隊學習法發揮了作用。

 團隊學習法著力從心智模式上進行突破，通過多種工具和流程以及氛圍的干預，讓大家卸掉個體的防衛，剖析自己、反思自我，就像電腦卸載了原有的操作系統而安裝了新的操作系統。

 當然，這種大規模徹底的轉變非常難，但團隊學習至少可以保證發生變化的是原有操作系統的更新，不能保證所有鴨子都飛回去，但至少可以讓部分鴨子愿意飛回去。

 寧高寧認為，領導力提升最關鍵的有兩點：自我認知、自我反思。因為只有做好這兩點，才有可能做到知行合一。

 雖然我們參加了很多培訓，知道很多管理技巧，但如果沒有從內心去認可和接受，不清楚自己到底需要什么、不需要什么，更不知道自己的思維模式，那就很難做到知行合一。即使有再多的培訓、輔導、實踐，效果也不會很理想。

 自我認知，意味著要對自我進行掃描，明確自己的強項和弱項，這樣我們就可以發揮長處補足短板。自我反思，就是需要我們進一步深度思考，我們為什么會形成現在對管理和領導的認知與行為。

 通過深層次探討，我們就可以了解自己的心智模式是什么，它是怎么運作的。只有看清它，我們才可能去優化和改進它。只有做到自我反思和自我認知，我們才能真正實現高質量的知行合一，這是一個自外而內刺激、由內向外推動的循環過程。

03 提升領導力常用的4個方法

所有的方法工具都是為了幫助領導者尤其是高級領導者提升自我認知、加強自我反思能力而選取的。

 通過這兩點的切入，領導者可以快速提升領導力，更好地帶領組織實現目標。圍繞著這個目的，我們根據不同組織特點和不同人群特點，采取不同的方法工具。

特色工具：心智模式反思分析法、犀利提問法、喬哈里窗、自畫像。

1. 心智模式反思分析法

 每一個行為的背后都有著不同的心智模式。只有將心智模式進行剖析，才能比較好地認清當前行為發生的原因，也更有助于探討新的行為模式。

 這個工具主要是幫助領導者進行深度反思，客觀深入地分析心智模式。通過對當前行為的剖析，找到背后的擔心和假設，并且思考和探討新的行為以及新行為沒有產生的背后原因。

 這個工具非常具有邏輯性，也很有穿透力，同時操作難度也比較大。下面我們看一下其模型結構和操作示例。

實際操作中學員的反思和剖析圖

 這個方法的好處是：心智模式反思分析法幫助挖掘各自的思考邏輯，將原本碎片的想法進行了整理，將原本模糊的想法進行了澄清。

 只有明晰了心智模式，才有可能找到行為多樣性的深層次原因。通過分析，挖掘到比較深層次的思維模式和思考過程。這個部分是很多人很少去觸及的。

 但若要真正發揮作用而不是走過場，需要較長的時間來操作這個工具。很多人很難一下就掌握。操作過程需要適當的支持和輔導。

 很多人很難打開自己，自我保護意識非常強，不愿意呈現自己最隱秘的部分。要注意有效地引導和保護。

一定要營造足夠安全的氛圍，相互支持，還要保密，這一點非常重要。

2. 犀利提問法

 通過對問題的層層追問，對假設的不斷調整，對自我問題進行反思并厘清問題，最終找出自己最大的挑戰。

步驟：

案主介紹自己帶來的問題：“我工作中最大的一個困惑（苦惱、困難）是……”

其他組員詢問背景（如需要）。

犀利提問第一輪（每人一問一答，2分鐘）。

案主點評：有無犀利問題、觸動與調整。

犀利提問第二輪（快問快答）。

案主點評并決定問題是否被重新描述。

 犀利提問法是一個非常好的進行深度剖析的工具，會出現很多直面靈魂的深刻問題。但若操作不當也很容易成為走過場的工具。實際操作中經常會出現以下情況導致無法實現“犀利”。

案主心態不開放，以專家姿態“答記者問”。

提問者以粉絲狀態“咨詢”案主。

強調客觀困難，出現抱怨情緒。

提出的問題越來越具體、封閉，越來越不犀利。

問題或答案太宏觀，無法實現2分鐘快問快答。

提問者忘記致力于提出犀利問題。

雙方脫離探詢，陷入“證明自己對”的辯論。

 犀利提問法是一種彼此進行深層次對話的工具，特別有力量。他人不同視角的發現可以幫助我們擴展視角、深入思考。其關鍵點在于犀利，彼此都要著眼于事情的本質，從關懷和提升的角度進行對話，只有這樣才能保證你發揮較好的作用。

 但同樣值得注意的是，很難快速進入開放而犀利的狀態，通常是慢熱，所以需要耐心，給大家較為充分的時間進入狀態。

 很多人擔心問題太尖銳和過于深刻，讓對方下不來臺，而且擔心對方也來“刁難”自己，所以問的問題經常不痛不癢。這時就需要催化師有效刺激和引導大家進入犀利的狀態。可以通過案主根據自己的犀利感受給予提問者獎品來確定犀利的標準等手段來引導大家。

3. 喬哈里窗

 這個理論最初是由喬瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世紀50年代提出的。它將人際溝通的信息比作一個窗子，這個窗子被分為四個區域：開放區、隱秘區、盲區和未知區，人的有效溝通就是這四個區域的有機融合。

 首先我們要判斷和明確每個區域的開放面積大小，然后要區別對待。在團隊學習法研討中，我們要主動袒露自己的隱秘區，打開自己，這樣更容易獲得伙伴的信任，也更易獲得他們后續的支持；之后，我們要在他人的幫助下尋找自己的盲區，攜手共同探索未知區。

 這樣我們的開放區面積就會非常大。坦蕩開放的領導者更容易獲得他人的信任和追隨，更容易帶領他人實現目標。

4. 自畫像

要求大家寫個200字的自畫像，要從工作和生活上反映自己。

寧高寧認為，作為領導，自我認知是否準確決定你如何帶團隊、如何溝通、如何取長補短。

 方法一：人數在40人以內，可采用抽自畫像的方式，先由催化師抽出一張并朗讀上面的文字，然后學員搶答是誰，當被猜中后，請自畫像擁有者上前讀完后面的內容，再說一件自己最喜歡的事，隨后抽出下一張自畫像并朗讀，以此往復進行。

用時每人控制在2分鐘內，40人預計在90～100分鐘內完成。

 方法二：人數多于40人，為了避免拖沓現象，可分組進行小組內的自畫像朗讀及我喜歡的某件事分享。當所有小組均完成后，催化師可隨機抽小組內學員詢問他最喜歡什么，也可邀請小組內自畫像最像的成員上臺給全班分享。

 通過自畫像的方式，每個人勇于展現自己的隱秘區，通過互動加強彼此的了解，增加信任，營造友好、支持的氛圍。

04 寫在最后

 拉姆·查蘭在《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書中將領導力分為六個階段，分別是：從管理自己到管理他人、從管理他人到管理經理人員、從管理經理人員到管理職能部門、從管理職能部門到事業部總經理、從事業部總經理到集團高管、從集團高管到首席執行官。

每個階段都有不同的職責要求，也有不同的挑戰和困難。

所以，要想充分發揮每個階段的領導者的領導能力，必須有針對性地進行內容設計和開發訓練。

沒有一成不變的領導力，也沒有一成不變的方法，團隊學習的方式方法也因個體和團隊而異。

 正如寧高寧所言，團隊學習最終的目的，還是調動所有團隊成員的積極性，發揮每一個團隊成員的主觀能動性，使我們的組織更和諧、目標更一致、效率更高。

 關于作者：王昆，任職于中化創新管理學院，高級經濟師、資深催化師和私董會教練，是中化集團團隊學習的積極參與者和主要推動者之一，設計并引導了“科學至上”“Benchmark to Learn”等集團高層研討會，系統總結了團隊學習法在中化集團的應用場景，并開發了采用團隊學習法的系列課程。