卡夫食品為百年品牌奧利奧找到一張中國面孔

妞妞網名人資訊名人動態　By 賀小壞　閱讀(882)　2014/8/29

肖恩·沃倫（Shawn Warren）在5年前擔任卡夫食品亞洲區市場副總裁時，面對的是這樣一個事實：在中國，卡夫的重要產品奧利奧不過是眾多夾心餅干中的一種；而在美國，人們對這個從小就吃、誕生了100年的品牌有一種額外的感情依托-1990年代末，在一項調查中被問及下個世紀你還希望繼續見到的東西是什么時，86%的美國人選擇了奧利奧，名列第二，僅次于報紙。

在2006年之前，已進入中國市場近10年時間的奧利奧始終表現不佳。我們當時幾乎是準備把奧利奧從中國市場上撤出的。卡夫食品全球發展中市場總裁Sanjay Khosla告訴《第一財經周刊》。卡夫食品全球CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）則把那時在中國賣奧利奧描述為做這個業務是在丟錢.

在經過一段漫長的市場調研之后，卡夫食品悄悄地把美國版的奧利奧改頭換面了一番，在中國市場推出了一種個頭更小、甜度更低的奧利奧，在傳統12片裝之外，還推出了3片到6片裝產品。

與此同時，小孩子們把奧利奧扭開，舔一舔中間的奶油夾心，然后把其中一片在牛奶中蘸一蘸再送入嘴里的鏡頭開始反復出現在電視廣告中。卡夫食品從市場調研得知，中國消費者對牛奶這種產品的渴求正在日益增長-便有意挖掘這一點，把美國人用奧利奧泡牛奶吃的習慣首先介紹給中國消費者。

對于想要贏得新興市場的跨國公司而言，推出本土化新品這一做法本身并不新鮮。但你看到為什么有些公司的本土化新品推得好，有些公司的新品推得不好，其實是一個意愿的問題。摩立特集團大中華區消費品及零售業務資深顧問王凱認為，跨國公司在進入中國市場多年后，現階段均已具備生產本土化產品的能力，而本土化策略所達到的效果差異，僅在于公司究竟愿意投入多少資源專門去為這個市場進行本土化。

這個全球第二大食品集團對奧利奧的改進現在有了一種勵志般的結果。過去5年，奧利奧在中國的營收增長了6倍。在最近舉行的奧利奧100周年慶典活動上，現擔任卡夫食品中國總裁的肖恩·沃倫說。根據市場調研公司歐睿咨詢（Euromonitor International）的數據，2010年時奧利奧品牌占據中國餅干市場的份額是5.2%,幾乎就要追趕上排名第一的徐福記5.3%的市場份額，而后者在2006年時的市場份額還幾乎為奧利奧的兩倍。

當卡夫食品意識到美國版的奧利奧對于中國人來說太大、太甜的同時，這家公司在中國市場也開始了一場從我認為（I think）到我了解（I know）的自我變革。

肖恩·沃倫對《第一財經周刊》說，理解消費者成為了整個公司的努力方向，也是卡夫食品在中國轉變的一個信號。過去，公司把在全球層面得到的消費者洞察向全球不同市場進行推廣，而現在我們只把全球的工具和方法拿來，在中國研究本地的需求。沃倫對這個決策行使了一種自上而下的推動，我們相信對本地消費者理解越深入，推出的產品和活動就越精準，結果就是公司的業績也會更好。

跨國公司往往對明星產品更為謹慎，對于卡夫中國來說，做一些新品的本土化嘗試其實是比那些本土公司更有難度的。摩立特集團的王凱說。越是處于超級明星地位，總部往往控制得越嚴，對產品上發生的改變也越謹慎，因為這決定了公司未來收入表現。一些本土食品公司可以一次性推出十來種口味的產品，包括像徐福記、康師傅這樣的公司，很大程度上并不受到歷史定位的束縛。

沒有了類似美國本土那種強有力的品牌背景支撐，奧利奧在中國的對手變成了沖動消費中的任何一種零食。在西方，餅干和曲奇是甜點和下午茶文化的一部分；而在中國，餅干用來充饑的時候可能是與傳統糕點在競爭，而餅干用來當休閑零食的時候，競爭的對象可能就變成了牛肉干、豬肉脯、花生、巧克力棒。

如何抓住中國消費者的喜好成了一個關鍵點。這并不是單憑借助專業的市場研究公司拿到足夠多的數據和信息就能夠完成的事，如何把市場信息轉換成有價值的市場策略，并讓各運營部門圍繞這一點來有效溝通，是體現公司管理能力差異的一點。

最新的一個例子是卡夫的生日蛋糕口味奧利奧餅干的誕生。

2011年9月，卡夫食品中國公司負責奧利奧和餅干創新的研發團隊接到了一項新任務，要開發一種生日蛋糕口味的奧利奧餅干。經過與采購、工程、市場、銷售等所有部門的會議立項，這款新產品被宣布進入正式的開發階段。

在此之前，市場部負責餅干創新的奧利奧品牌團隊已經完成了開發新品的第一部分：確定產品的概念。概念開發從字面上常被人們視為需要投入創意才能完成的一種工作，但奧利奧品牌經理鄒珊珊覺得，確定生日蛋糕口味奧利奧的整個過程中她只是反復在做同一件事-進行一輪又一輪的信息篩選。

從2011年上半年起，奧利奧品牌組的全球平臺上開始出現了一個新話題，討論要推出一種限量版奧利奧，既是配合卡夫在2012年3月舉行的奧利奧100周年慶典活動，又是一次品牌推新的機會。

幾個月后，來自上海的中國奧利奧團隊也在討論平臺上發布了他們的初步方案，不會像美國總部那樣直接把新品稱作奧利奧百年生日紀念版,因為在中國，奧利奧的吃法還沒有到傳承的份上.在過去的5年中，卡夫中國的這支團隊累積的經驗是，要將本土化做到位，我們不會直接將總部做出的產品拿來，根據以往的消費者調研經驗直接改改就好。鄒珊珊說。

奧利奧100周年慶典是一次難得的市場營銷機會。中國奧利奧品牌組也想到了推新，但他們最初并沒有一個清晰的想法。這是市場人員在概念開發階段會遇到的情況之一。與此相對應的極端情況是市場人員認為某個想法很棒，例如當看到美國團隊的詳細方案中提到了Birthday Cake（生日蛋糕），中國團隊成員都覺得這個切入點不錯，能直接跟生日的主題掛鉤。而在卡夫食品的標準操作流程中，無論品牌團隊自己想法的成熟度有多少，最終的方案都必須來自消費者本身。于是，鄒珊珊的品牌團隊拿著幾個概念進入到專業的市場測試環節，開始了與目標消費者的溝通，看哪個最能引起他們的共鳴。

銷售人員最容易發現一些新的市場機會，因為他們離市場結果最近。但如果一家公司的市場機會點都是靠銷售找出來的，那就很有問題了。一位快消行業人士說，銷售還是注重短期，每個人自己的指標，可能確實有一些好想法可以做到錦上添花，但真正好的市場戰略，那些可以避免同質化競爭的戰略，一定出自最前端的市場洞察，在公司層面很早就對市場形成一個很準確的、前瞻的預判。

帶著品牌團隊從好多輪消費者測試反饋中所提煉出來的信息，一份更詳細的提案在同一時間被發送給了位于蘇州的卡夫食品亞太餅干研發中心。

餅干和生日蛋糕幾乎沒有太多類似的地方。這是研發團隊拿到方案的第一反應。但這一新品概念是否值得推行，決定性條件并不在于技術上能否實現。市場部必須要有信心確保消費者對這個概念感興趣。卡夫食品中國首席營銷官王海燕告訴《第一財經周刊》，這是市場部有資格推動其他部門一起去開發新產品的前提條件。

為了印證概念的有效性，市場團隊的做法是把調研結果以及歷史數據進行分析、比對，并且在最后還要歸結成一個頗為嚴格而有用的指標-消費者最終對該產品的購買意愿.

到了有概念，沒產品的階段，開發生日蛋糕口味奧利奧的重心便轉移到了餅干研發部門。

卡夫食品中國研發副總裁王潔說，研發人員在逛超市時也會十分留意食品飲料里出現的新形態、新樣式。但她也不得不提醒自己和團隊：市場上有些東西或想法確實很好，但卻是奧利奧不能采用的。新品開發需要一套更科學的流程，只有那些經過消費者洞察流程檢驗過的概念和元素-在經過一輪又一輪的信息篩選后-被確認確實可以配合品牌與目標人群形成情感上的互動，才會準許被加入新品開發中。

這群研發人員的工作是鉆研關于餅干味道的各種秘密，比如他們會告訴你，人們對于餅干味道的感受其實包含有心理學因素，并不完全來自味覺系統，而是和視覺、嗅覺、觸覺等混雜在一起的。因此當研發團隊嘗試攻克那個技術上的難點，將奧利奧餅干和生日蛋糕聯系起來時，他們首先想到了在視覺上創造出一種顯性的聯系，將奶油蛋糕上常常出現的一種彩糖顆粒應用到餅干夾心里。

在這里，大公司的能力被體現了出來。由于餅干夾心里的彩糖顆粒與普通奶油中的那種彩糖顆粒并不完全相同，卡夫食品的研發人員認為要表現出相對完美的口感，彩糖顆粒的硬度應該有所調整；另外，糖粒的顏色也挺關鍵：之前消費者調研顯示，中國媽媽們并不喜歡孩子的零食有太過鮮艷的顏色。和幾家供應商同時溝通后，供應商答應為卡夫食品的這款新餅干按照要求特別開發一種適合用于夾心的彩糖顆粒-由于大公司在規模、資源以及可承受的風險方面擁有更大的優勢，這使得卡夫有能力在短時間內把概念轉化為商業實踐。

提前消除生產環節的風險可以從另一層面來縮短新品開發所需要的時間，但這同樣不是普通規模的公司可以輕易實現的。2009年，卡夫食品投資200萬美元在蘇州建立了在亞洲最大的研發中心，也是亞洲唯一一個擁有餅干新品測試線的研發中心-一條70米長的微型生產線專門用來測試餅干新品，使得整個研發中心和工廠在蘇州工業園區里常散發著甜品店那樣的香味-一些在園區里拉活的出租車司機常開玩笑說這種香味可以幫助認路。

有了這條規模介于實驗室和工廠化生產之間的生產線，卡夫的研發團隊也有能力借助模擬投產的手段，快速預測正式生產線上每個步驟可能出現的問題，因為對于新產品而言，被設計出來并不意味著可以被制造出來.卡夫食品中國的一位技術品牌經理說，投產前期的基礎工作還包括驗證技術上的可行性，而這通常要花費不少時間。

但真正使生日蛋糕口味奧利奧完全按照預想被制造出來的，卻不是這些技術層面的手段。

按照市場團隊的邏輯，生日蛋糕口味的奧利奧是一個經過消費者檢驗、并對他們有相當吸引力的概念。但這一概念本身過于抽象，研發團隊還需要依賴一些基于市場調研而被提煉出的概念。

通常情況下，市場調研數據被認為參考價值有限，一大原因就是消費者的原始語言會經過層層轉化最后被集中在一份所謂的分析報告中，而人為轉化的過程中必然會導致信息誤差。為了避免這種情況，卡夫選擇讓研發團隊自己去翻譯那些市場信息。

早在奧利奧品牌團隊出發去全國不同城市為確定新品概念尋找靈感的時候，餅干研發中心負責研發的人員也跟著一起出發了。在一些地方，參與調研的消費者帶著鄒珊珊和研發團隊去他們常去的蛋糕房，并談論現在市場上的大多數蛋糕都太油了，而他們喜歡不太油膩的蛋糕；另一些地方，當鄒珊珊在訪談室里請消費者描述他們心中的生日蛋糕，或者實際購買的生日蛋糕是什么樣子時，研發人員則在一旁進行觀察和記錄。

一直到概念確定階段，品牌團隊描述出了生日蛋糕口味奧利奧的最終定位：每個人小時候都非常喜歡過生日，作為生日時的一樣必需品，生日蛋糕這樣東西帶給大家的可能不僅僅是一個蛋糕，而是溫馨的回憶、分享的瞬間，跟家人、朋友親密的關系-這可以用來強調奧利奧品牌形象。所以我們對這個產品的一個核心想法，更希望通過生日這一元素和你產生關系，而不僅僅是一個奧利奧的紀念版。鄒珊珊說。

參與了之前消費者調研的研發人員中，有人負責在第一時間把這種市場語言翻譯為研發語言:為了模仿蛋糕的口味，夾心應該變得更加厚實、細膩、柔滑，但也不要奶油的油膩感，最后，香氣也應該更加接近傳統的那種經典奶油蛋糕的味道。當然，在配方的實際研發過程中，這些描述還有更為技術化的表述方式-例如借助來自卡夫一種分析食品風味的技術，研發團隊可以將香甜這種對于傳統奶油蛋糕的味覺描述轉換成例如甜度、酸度、軟度、順滑度等一項項可以被量化測試的指標。

新產品在從樣品到成型的產品過程中有一個嚴謹的評估過程，其中就包括之后進行的幾次大規模市場調研，由于研發部門在測試中全程跟進，細致到問卷設計中的表述方式都會被研發人員從實用性角度加入自己的修改意見。這種市場和研發部門之間的緊密合作也讓卡夫的新品評估過程被有效地推進。在一輪輪的信息篩選中，我們也會知道，消費者喜歡的東西是否被融到我們的產品中，不喜歡的部分我們是否已經改掉。鄒珊珊說。

對于市場調研，一個已知的事實是，消費者很難完全說出他們的真實想法-雖然，他們并非有意要隱瞞些什么。

為此，卡夫食品的研發中心組建了一支口味鑒別評審小組,這些人員受過專門培訓，能夠在品嘗后較為準確地描述出這種餅干是什么樣的,以此對比普通的消費者在測試中通常更傾向于說出的我們喜歡的餅干是什么樣的.研發部門調整產品口味的訣竅是盡力彌合兩者之間那些微妙的差異。

在試圖推行一套完善而嚴密的流程外，這家大公司實際上想要建立起各個部門相互配合的價值觀和效率。打破傳統部門職責界限的一個措施，便是把理解消費者作為公司所有部門的重點-不僅是前線的銷售推廣人員的職責，也是處于流程后端的研發、財務、工廠等要具備的意識。

從2010年開始，卡夫食品中國專門推出了一個促進全員理解消費者的項目，公司虛擬出一些特定的目標消費者，比如那些有孩子的中國年輕媽媽，各個部門都要參考。來自不同部門的員工組成一個研究團隊，在超市中直接觀察消費者的購買過程、取舍、偏好，并在事后通過交流共同找到消費者的真正訴求-對于中國消費者怎么購物、怎么花錢、怎么看廣告等行為趨勢的解讀，卡夫并不能通過偶爾的幾次家訪、陪同購物活動就真正得出結論，對此方面的真正大量研究仍將出自卡夫食品專門的消費者洞察部門。

沃倫就任卡夫食品中國區總裁后，自己也常去商店和社區進行消費者家訪，并確保他的管理層團隊也都參與這些事。這位有三個孩子的加拿大父親至今對一次發生在一家商場的兒童樂園里的談話印象深刻。當時，一位中國媽媽告訴沃倫，自己購物時帶兒子來這里玩是因為孩子在家里缺少玩伴,回到公司后，沃倫對市場團隊提交的那些廣告策劃方案有了更直觀的認識。我們發現，每次這些臨時研究團隊陪那些特定消費者購物結束后，跨部門的交流都要比每個部門自顧自討論能產生更好的主意。沃倫說。

這背后的邏輯是，如果公司有辦法鼓勵每個部門的員工都跨出自己的領域，在制定各自的行動方案時就能夠基于同一種思維。這樣一來，各部門相互配合時就可以更加有機而高效地產生執行力。

在針對生日蛋糕口味奧利奧進行上市前最后一輪市場調研時，當調研中超過一定比例的消費者說出這就是我小時候吃到的生日蛋糕時，這個參與了消費者調研、同時又負責產品配方研發的團隊有了一種中獎的感覺。緊接著，從工廠、供應鏈到銷售環節都行動起來-這款新產品在2012年2月中旬被推向全國不同的地區和銷售渠道，與之相對應的各種電視和戶外廣告，以及陳列、促銷等各種市場活動也由市場部在同一時期大規模推出-生日蛋糕口味的奧利奧成為卡夫食品中國2012年的第一款重要新品。

快速消費品公司要獲得增長并沒有太多捷徑，由于單品價值低、消耗周期短，產品的消費量與消費頻次往往就成為衡量快消品公司市場成績的最直觀指標，不斷推出新品就成為了一個很重要的手段。

當新品進入了渠道這個最后一環，卡夫的多品牌策略開始生效-它在面對渠道時能夠體現出談判優勢。

通常賣場為一檔營銷活動所設置的周期在15天左右，一位樂購的采購人員向《第一財經周刊》證實，卡夫在去年一年幾乎每兩周就更新一次店內促銷陳列，相當于全年每檔都做活動。

此外，卡夫食品的銷售人員會根據產品的生命周期以及季節、節日等因素，提前做好這一年的促銷計劃，而且會根據賣場渠道采購部的反饋及時做很多修改，這個是很多本土品牌沒法做到的。一位山姆會員店的店長則評價說，卡夫食品通過不斷推出的新口味、新包裝，起到了對整個產品形象不斷更新的作用，再通過多樣化的陳列提高可視度，不僅刺激了顧客的沖動型消費，也通過增加排面（shop share）提高了競爭對手的競爭成本。

支持這種高增長的是資源的大量投入。2011年，卡夫食品中國的營銷投入比上一年增加了24%,用于銷售渠道的投入則增加了20%.在沃倫看來，要使得這些高投入最終都能有效產生業績上的回報，所有的投入在執行方式上都必須圍繞消費者洞察精密而準確地進行。

目前，卡夫中國所擁有的餅干品牌，整合自2008年卡夫食品收購達能餅干業務后兩家公司的業務。由于前卡夫和前達能是不相上下的兩個對手，各個品牌的定位和滲透的領域也都非常相似，并購后業務的復雜度成為公司當時最棘手的問題。并購完成第二年，卡夫在共計20多個品牌中篩選出10個重點品牌集中進行大量投資，到2011年時又進一步把聚焦范圍縮至8個品牌-它們在當年的增長都超過了40%.

盡管旗下的品牌數量變少了，每個品牌推出新品的比重在過去三年間則逐年加大。2010年，卡夫食品中國一共推出了奧利奧冰淇淋夾心、王子脆脆多以及太平全麥餅干等43個新產品；到2011年又推出了包括奧利奧繽紛雙果夾心、迷你趣多多等共計25個新產品-公司2011年全年收入的30%來自這些新品的銷售。

2011年，卡夫食品中國的營收比上一年增長30%,達到8億美元。根據卡夫食品中國區總裁沃倫向《第一財經周刊》提供的數據，整個公司的營收在過去3年里擴大了一倍，利潤在過去4年中增長了4倍。

相比5年前奧利奧在中國還面臨被總部考慮是否撤離的狀況，中國市場在最近5年里已經晉升為奧利奧全球第二大市場-奧利奧之所以成功躋身卡夫食品旗下年銷售額超過10億美元的12個品牌之一，很大程度上便是因為受到來自中國市場業績快速增長的提振-在奧利奧全球2011年超過15億美元的銷售額中，中國市場貢獻了約4億美元。

沃倫認為這主要來自中國公司對消費者需求的捕捉，一塊是藝術，另一塊是科學.通過推動全員去觀察和傾聽目標消費者，可以幫助公司積累起大量的市場信息；公司層面通過科學的工具和方法將這些數據進行分析歸納，就能在新品推出、廣告設計、店內陳列和營銷活動等方面對具體的執行方案形成指導。

這些意識和執行手段使得卡夫食品的品牌組合策略在市場競爭層面發揮出優勢。根據歐睿咨詢所提供的中國餅干市場份額的數據，在市場份額排名前20名的餅干品牌中，屬于卡夫食品公司的有7個品牌，共占去13.7%的市場份額，遠遠高于排名第二、第三的徐福記和旺旺集團。從2010年并購吉百利為公司增加糖果業務，到2011年將原卡夫分拆成北美雜貨和全球零食兩個公司，CEO艾琳·羅森菲爾德為卡夫食品所設定的戰略顯示出公司對零食業務的期待。

通過重新烘焙出中國人喜歡的餅干口味，卡夫已經把奧利奧變成了一個賺錢的業務。它想用同樣的方法去贏得整個零食市場。

聯系編輯：liyang1@yicai.com

卡夫食品的各個部門如何合作推出一款餅干新品？

1、產品概念確立

品牌團隊組織銷售部、消費者調研部、卡夫的廣告公司等一起討論初步想法

品牌團隊針對產品概念進行初步的消費者調研，研發人員參與

餅干研發團隊向品牌團隊反饋技術、供應商等方面的可行性

研發、供應鏈、工程、市場、銷售等所有部門參與新品立項

2、產品研發

研發團隊根據消費者調研結果、歷史數據等進行產品配方研發

包裝技術團隊與市場部進行包裝設計

受過專門培訓的口味鑒別評審小組在研發團隊和市場團隊的組織下，對樣品進行測試