關于企業經營者的境界問題，我曾總結了一個通俗的說法：小老板談“生意”,大老板談“項目”,企業家談“事業”,領導者談“價值”.所謂“老板”者，商人也，唯利是圖是其固有本性，其中或有謹守“君子愛財取之有道”者，當有晉升“企業家”之列的希望；而真正的“企業家”,當力爭達到“領導者”的境界。
人格特質決定個人境界從根本上決定企業家個人境界的，是他的人格特質。我一直認為，一個成功的企業家，應該具備三大核心人格特質：明確的人生信仰，有效的思維模式，良好的行為習慣。其中，具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求，塑造其核心價值觀，從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之間，往往存在難以調和的矛盾，但是，沒有信仰的人，則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業家，才可能具備相應的境界和能力，為企業建立信仰，并澄清企業使命、愿景和核心價值觀。這樣的企業和企業家，才有信譽感召有信仰的人才，而人才是企業發展之本。現實生活中，企業經營者信仰缺失從而境界不高的現象屢見不鮮，究其原因，則相當的復雜。籠統來講，可能包括環境和自身兩方面的原因。環境方面：一者因我們社會的傳統文化斷層造成普遍的信仰缺失；二者因尚處于市場經濟初級階段難免過度功利化傾向。自身方面：企業家個人不重視學習，不加強自律。這些原因，以及其他因素，造成今天我們的社會“唯利是圖的商人”比比皆是、而“創造價值的企業家”則相對稀缺的現象。
思維模式決定思維境界思維模式，則更直接的決定企業家的思維境界。
無論企業處于發展的任何階段，企業領導者的思維模式和戰略構想都直接決定一個企業的前途命運。當然，在實踐當中，不同階段的企業，不同行業的企業，不同規模的企業，其領導者的思維模式和戰略思路，往往會表現出不同的具體特征，出發點不同，關注點不同。
比如，在企業生命周期的不同階段，企業家考慮問題的出發點也會有明顯差異。起步階段考慮的是“如何生存”;早期階段考慮的是“如何成長”;高速成長期考慮的是“如何做大”;穩定發展期考慮的是“如何做強”;而一旦進入業務衰退期就要考慮“如何轉型”.
又比如，不同規模的企業，企業家關注的焦點也會有差異。小企業關注“好產品”;中等規模的企業關注“好團隊”;大企業就更關注“好機制”;而領導型企業往往就更關注“好文化”.
成功的企業家，他們的思維模式也往往表現出一些典型的共性。如考慮基礎性問題，一般總是依照“為什么、憑什么、怎么辦”的基本邏輯展開；考慮經營管理性問題，往往總是依次聚焦于“盈利、成長、風險控制”三個關鍵主題并協調三者之間的關系；而對待戰略性問題，則按照“方向、路徑、節奏”三要素來把握基調。幾乎所有領導型企業家，在謀劃企業長遠發展的時候，都普遍堅持這樣一種發展思維，我們一般俗稱“吃著碗里的、看著鍋里的、種著地里的”.
我國一些標桿型企業家的成功實踐，非常具有示范意義。
聯想的創始人柳傳志先生，一直倡導管理就是要“入模子”,這個模子的三要素就是“建班子、定戰略、帶隊伍”.華為的創始人任正非先生，早年提倡“狼性文化”,也就是華為公司的三大核心價值觀：市場導向、高效執行、團隊合作。海爾的杰出領導人張瑞敏先生，創建了“OEC管理法”,其要點可以歸納為：全面規劃、責任到人；全程控制、考核到天；日事日畢，日清日高。阿里巴巴的創始人馬云先生，則反復強調“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值準則。萬科的傳奇開創者王石先生，從1988年開始就陸續提出“客戶是永遠的伙伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續的增長和領跑”等一系列的核心價值觀，終于造就千億規模的事業。
思維境界體現在核心競爭力觀念企業家的思維境界，將集中體現在其對企業核心競爭力的立場和構思。
在過去15年的管理咨詢生涯中，基于大量企業的實踐經驗和自身長期的跟蹤研究，我構建了一個現代企業核心競爭力模型，即企業核心競爭力=領導力х組織能力。首先，領導力是“靈魂”,企業家和管理團隊的領導力水平，將直接決定企業的競爭力水平和發展前途。其次，組織能力又可以細分為三個方面：第一、商業模式的創新力，這是企業核心競爭力的“基因”,企業能否做強做大，最為基礎的條件就是它的商業模式要具有生命力，不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度的創新力，這是企業核心競爭力的“肌體”,有效的管理制度，才能形成富有活力的企業組織。第三、核心技術的創新力，這是企業核心競爭力的“血脈”,沒有核心技術驅動的企業，就好比是一個人血脈不暢甚至于血脈停滯，其后果當然是不言而喻。
要想培育企業核心競爭力的各個要素，就必須持續不斷的進行企業制度創新。做企業，兩個基本的定律，一是“不進則退”,二是“死去活來”.所以，必須要不斷的創新，才能不斷的打破企業成長瓶頸。而創新的本質，是通過企業各層次和各領域的制度創新，平衡利益關系，協同整合資源，優化資源配置，改善投入產出。
