隨著(zhu)市(shi)場競爭的(de)(de)白熱化程度(du)進(jin)一步(bu)加(jia)深，食品(pin)廠(chang)家對于渠(qu)道和網絡(luo)的(de)(de)要求(qiu)(qiu)就(jiu)越來越高(gao)。隨著(zhu)渠(qu)道精(jing)耕、重心下移的(de)(de)發展趨勢，經銷商的(de)(de)地盤被越劃越小，廠(chang)家對經銷商的(de)(de)要求(qiu)(qiu)卻越來越多，資金、運力、誠(cheng)意(yi)、管理、人脈一樣都不(bu)能少;銷量、陳(chen)列、促銷、推(tui)廣、分銷，每件工作都要做。
在(zai)此環境(jing)下，一個(ge)聰明的經(jing)銷商如何保障自己在(zai)代理產品的過程(cheng)中(zhong)獲得相對(dui)豐厚的利潤呢?
正確的產品組合和渠道規劃(hua)
首(shou)先，經銷商要對代理的產品進行定性：
1、明星產(chan)品(pin)，是指具(ju)有高利(li)潤率(lv)、高市場占(zhan)有率(lv)特征的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)。企業(ye)的(de)(de)(de)戰略品(pin)牌在剛(gang)剛(gang)導入市場時，往往具(ju)有這(zhe)樣的(de)(de)(de)特征。因(yin)為，一(yi)方面新品(pin)的(de)(de)(de)利(li)潤空間比較大;另(ling)一(yi)方面，借助企業(ye)投入大力(li)度的(de)(de)(de)品(pin)牌傳播，經(jing)銷(xiao)商能夠(gou)獲(huo)得不錯(cuo)的(de)(de)(de)銷(xiao)售量(liang);
2、成(cheng)熟產(chan)品(pin)，特征在于薄利多(duo)銷，是指(zhi)低利潤率、高市場占有(you)率的(de)產(chan)品(pin)。一(yi)般來說，伴隨著渠道(dao)驅動的(de)持續開(kai)展(zhan)，銷量(liang)在增長，利潤空間也越來越透明(ming)，原(yuan)來的(de)明(ming)星(xing)產(chan)品(pin)會逐漸轉(zhuan)變為(wei)成(cheng)熟產(chan)品(pin)。成(cheng)熟產(chan)品(pin)銷售量(liang)大，能(neng)夠實現(xian)自然銷售，無需追加過多(duo)投資(zi)。而且成(cheng)熟產(chan)品(pin)能(neng)夠保證公(gong)司運轉(zhuan)的(de)費用，可以為(wei)企業提(ti)供現(xian)金流，支持其它產(chan)品(pin)的(de)良性發展(zhan);
3、小眾產品(pin)，是(shi)(shi)指具有高增長率、低(di)市場(chang)占有率特征的(de)產品(pin)。經(jing)銷商(shang)擁有這(zhe)類型的(de)產品(pin)，并不是(shi)(shi)為了追求銷量，而是(shi)(shi)為了賺取利(li)潤(run)和維(wei)護客(ke)情關系;
4、庫(ku)存產品，也稱衰退(tui)類產品。特(te)征是低利潤率(lv)、低市場(chang)占有率(lv)。不僅(jin)無(wu)法(fa)為(wei)企業(ye)帶(dai)來收(shou)益，而且會帶(dai)來資金和庫(ku)存壓力(li)。
經銷商的實際情況(kuang)不(bu)同(tong)，在產品(pin)(pin)管理(li)上(shang)具體(ti)策(ce)略(lve)也有所不(bu)同(tong)，但指導原則是一樣的，就是根據各類型產品(pin)(pin)的發(fa)展方向進行管理(li)和(he)調整。
各(ge)類型產(chan)品(pin)發展(zhan)方向總結明星(xing)產(chan)品(pin)的發展(zhan)方向是成為成熟產(chan)品(pin)，這(zhe)需要經銷商和企業管(guan)控產(chan)品(pin)的市場價格，保(bao)證渠道各(ge)環(huan)節利(li)潤的合理(li)與穩定(ding)。如果處理(li)不好這(zhe)兩(liang)個(ge)問題，明星(xing)產(chan)品(pin)就會由于無利(li)可(ke)圖而淪為庫(ku)存產(chan)品(pin)。
成(cheng)熟產品(pin)(pin)的(de)(de)(de)發展(zhan)方(fang)向(xiang)轉化(hua)為長(chang)銷(xiao)產品(pin)(pin)，經銷(xiao)商借此可保(bao)持對(dui)渠道的(de)(de)(de)掌控力。成(cheng)熟產品(pin)(pin)轉成(cheng)長(chang)銷(xiao)產品(pin)(pin)的(de)(de)(de)關(guan)鍵在于(yu)，保(bao)持合理(li)的(de)(de)(de)渠道利潤的(de)(de)(de)同時，多在消(xiao)費者(zhe)培育上進行(xing)投入(ru)，要(yao)讓消(xiao)費者(zhe)認可產品(pin)(pin)并形成(cheng)購買意識。
小眾產(chan)品主要是為(wei)了(le)(le)盈(ying)利(li)和(he)維護(hu)客(ke)(ke)情(qing)關(guan)系，如(ru)(ru)果能夠在保證這兩點的基礎上(shang)加(jia)強對品牌知名度的打造(zao)，營造(zao)消費氛圍(wei)，小眾產(chan)品也可(ke)以(yi)發(fa)展(zhan)為(wei)明星產(chan)品。但如(ru)(ru)果小眾產(chan)品在追求銷(xiao)量的過程中忽略了(le)(le)核心客(ke)(ke)戶的利(li)潤，則很可(ke)能適(shi)得其反，讓(rang)產(chan)品滯銷(xiao)。
庫存產(chan)品的(de)處理方式(shi)是合理甩貨，必要時可以犧牲(sheng)利(li)潤(run)。因為(wei)清理庫存后(hou)帶來的(de)現金流(liu)和節約的(de)倉儲成本可以創造更(geng)大的(de)利(li)潤(run)。
發(fa)現隱形(xing)成本問題
外部的(de)(de)(de)經營(ying)能(neng)力(li)很大程度上是由內部的(de)(de)(de)管理能(neng)力(li)所(suo)決(jue)定所(suo)支(zhi)撐的(de)(de)(de)，而成(cheng)本控(kong)制能(neng)力(li)就是管理能(neng)力(li)的(de)(de)(de)主要體現形式。
我(wo)們這里所說(shuo)(shuo)到的(de)成(cheng)本，是(shi)(shi)分為兩種(zhong)情(qing)(qing)況(kuang)的(de)：一(yi)是(shi)(shi)叫硬性成(cheng)本，是(shi)(shi)必須(xu)要(yao)支出(chu)的(de)，比(bi)如人員工資、車(che)輛費用、倉庫(ku)租金(jin)(jin)(jin)、資金(jin)(jin)(jin)利息(xi)、稅金(jin)(jin)(jin)等等。并且這些(xie)成(cheng)本是(shi)(shi)有賬可查的(de);還(huan)有一(yi)種(zhong)成(cheng)本叫隱形(xing)成(cheng)本，雖然沒法(fa)在賬面(mian)上直(zhi)觀反映出(chu)來，但每(mei)天(tian)都在出(chu)現的(de)，會導致成(cheng)本增加、增加內耗、降低工作效(xiao)率(lv)等的(de)種(zhong)種(zhong)情(qing)(qing)況(kuang)，具體(ti)(ti)的(de)來說(shuo)(shuo)，隱形(xing)成(cheng)本的(de)具體(ti)(ti)體(ti)(ti)現形(xing)式(shi)有：
1、 員工上班(ban)磨洋(yang)工，辦(ban)事拖(tuo)拉(la)，一天(tian)(tian)能就搞定的事情，三天(tian)(tian)才辦(ban)完;
2、 得罪客戶(hu)，導致(zhi)客戶(hu)降低(di)合作(zuo)(zuo)額度，甚至中斷(duan)合作(zuo)(zuo);
3、 偷竊貨物，虛報費用，或者是(shi)想法設法占公(gong)司便宜(yi)，直(zhi)接侵(qin)吞(tun)公(gong)司資(zi)產;
4、 因為員工個人業務能力低下，導(dao)致的銷售不力，高端產品不動(dong)銷，回款緩慢;
5、 內部銜接及監督機制不到(dao)位(wei)，導致各(ge)部門各(ge)崗(gang)位(wei)之間銜接不緊(jin)密，從而出現內耗;
6、 因(yin)為(wei)內(nei)(nei)部(bu)缺乏統(tong)一的(de)工作標準與流程，各部(bu)門各崗位各自為(wei)戰，導致內(nei)(nei)耗(hao);
7、 公司花(hua)費大代價培(pei)養出(chu)來的(de)員(yuan)工在流失，又得重(zhong)新花(hua)錢來培(pei)養新員(yuan)工;
8、 員(yuan)工之間互相(xiang)斗氣，卻(que)拿公司的資源來作為武器;
9、 員工(gong)因(yin)為忘記(ji)或是記(ji)錯了老板的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)指(zhi)令，導(dao)致工(gong)作(zuo)(zuo)事(shi)物的(de)拖延或是辦錯。帶來的(de)執行成本增加;
10、 倉庫里長期不動銷的(de)貨物(wu)，或(huo)是頻繁退貨的(de)貨物(wu)，導致的(de)資金積壓或(huo)后期處理成本高漲(zhang);
11、 因為工作不謹慎不認(ren)真，例(li)如財(cai)務或(huo)是倉庫(ku)部門不嚴謹，單子開錯(cuo)了、或(huo)是貨發錯(cuo)了、又退(tui)回來(lai)重新處(chu)理，從而出現的額外成本;
12、 因為辦公室文件物(wu)品管理混亂，尋找(zhao)起來不方(fang)便(bian)，額外(wai)浪費的查(cha)找(zhao)時間;
13、 各種意外導致的損失(shi)，例如設備損壞(huai)或是電(dian)腦系統崩潰等;
14、 因為缺(que)乏整體規劃，很多工作提前沒有準備，遇事臨時抱佛(fo)腳，直(zhi)接拉高處(chu)理成本;
15、 因為(wei)監管和處罰不到位(wei)，各(ge)類已經出(chu)現的錯誤，后(hou)期又(you)在(zai)重復發(fa)生。
這些貌似雞毛蒜皮(pi)的(de)(de)(de)小(xiao)(xiao)(xiao)事情，看起(qi)來(lai)也沒(mei)什么(me)大不了(le)的(de)(de)(de)。但(dan)是，每件小(xiao)(xiao)(xiao)事情，都(dou)會(hui)(hui)產生連帶反映(ying)，由小(xiao)(xiao)(xiao)至大，都(dou)會(hui)(hui)關(guan)聯(lian)到(dao)效率(lv)與(yu)成(cheng)本，都(dou)會(hui)(hui)導致內耗(hao)和(he)浪費(fei)，都(dou)是以耗(hao)費(fei)金(jin)錢為代價(jia)的(de)(de)(de)。也許單個損(sun)耗(hao)點不大，但(dan)累(lei)加(jia)在一起(qi)，就(jiu)形成(cheng)了(le)整(zheng)體上的(de)(de)(de)高內耗(hao)狀態，直(zhi)接(jie)吞吃利潤，直(zhi)接(jie)阻礙公司的(de)(de)(de)持續發(fa)展，甚(shen)至，這些隱(yin)形成(cheng)本的(de)(de)(de)年(nian)度(du)總額加(jia)起(qi)來(lai)，比年(nian)度(du)凈(jing)得利潤還要高。
定期(qi)生意回顧，進(jin)行量本利(li)管理
現在很多的(de)經(jing)銷商(shang)是籠籠統(tong)(tong)統(tong)(tong)做生意，含含糊(hu)糊(hu)做產品，沒有一個定期梳理產品，盤點經(jing)營(ying)狀況的(de)意識(shi)和習慣。每筆生意認為只要有合適的(de)毛利就做，可(ke)是到(dao)了年終季末一盤點，卻(que)發現手(shou)里只有一大(da)(da)把庫存和應收(shou)賬款。這種情況自然(ran)大(da)(da)大(da)(da)降低了經(jing)銷商(shang)的(de)利潤。
所以，經(jing)銷商應該導入先進的財務管理系統，并(bing)就產品的運營狀況定期進行回顧。在生(sheng)意(yi)回顧時，應重點回顧經(jing)營產品的“量、本(ben)、利(li)”，這三個指標是生(sheng)意(yi)的核(he)心，所有的經(jing)營行為，就是為了使量本(ben)利(li)變得(de)更加合(he)理化。只有通過(guo)對各(ge)產品量本(ben)利(li)數據的分析，經(jing)銷商才(cai)清楚各(ge)產品對自己(ji)生(sheng)意(yi)的貢獻度，才(cai)清楚自己(ji)生(sheng)意(yi)的重點及下一步(bu)應該采取的措施，最(zui)后確(que)定合(he)理的產品組合(he)。
在做生(sheng)意回顧(gu)的時候重點關注以下幾組數據：
1、產(chan)品進銷存(cun)量(liang);
2、現金流(liu)量(liang)(進(jin)貨、回款(kuan)、應收);
3、毛利(單品(pin)、平(ping)均(jun)、整體);
4、費用(人員、配(pei)送、管理、市場);
5、與前期的同比環比;
6、活動的投入產出比(bi);
7、分(fen)銷渠道分(fen)析。
例如(ru)：通過(guo)對以上的數據(ju)分析經銷商(shang)發現(xian)，甲產(chan)品銷量和市場份額(e)較大且(qie)穩定，市場增長空間(jian)較小，毛利率較低，但總利潤還是(shi)不錯。那么經銷商(shang)下一步考慮(lv)的就是(shi)如(ru)何(he)降低這支產(chan)品的成本，比(bi)如(ru)減少本產(chan)品的市場投入。
如果發現乙產品毛利(li)率(lv)較高，市(shi)場份額較小(xiao)，增長空間較大(da)。但(dan)因(yin)銷量較低導致(zhi)總利(li)潤(run)貢獻率(lv)較低，那么經銷商就(jiu)要考(kao)慮(lv)如何增加乙產品的總銷量來獲得(de)更多的利(li)潤(run)。比(bi)如進行市(shi)場推廣，加大(da)鋪貨(huo)力(li)度。
反督促(cu)廠(chang)家(jia)業務員獲(huo)得廠(chang)家(jia)支(zhi)持(chi)
經(jing)銷(xiao)商有必要學會反向督(du)促廠家派來(lai)的業務(wu)員，以爭(zheng)(zheng)取充(chong)足的資源或者政策支持(chi)。作為廠家的業務(wu)人員，除了一味(wei)地向經(jing)銷(xiao)商催款壓(ya)貨(huo)之外，還要可以分析(xi)當地市(shi)場情況及經(jing)銷(xiao)商經(jing)營狀(zhuang)況，和(he)廠家高層進行(xing)溝通，爭(zheng)(zheng)取對(dui)市(shi)場的支持(chi)，自然就能夠(gou)幫(bang)助經(jing)銷(xiao)商降低(di)運營成(cheng)本提升利潤。
能(neng)干的(de)(de)(de)業務(wu)員(yuan)除了反饋市場的(de)(de)(de)問題和(he)(he)困難之(zhi)外，還能(neng)給(gei)出(chu)自(zi)己的(de)(de)(de)意(yi)見和(he)(he)解(jie)決方(fang)案(an)供領導(dao)選擇(ze)，同時列出(chu)經銷商(shang)準備(bei)投(tou)入的(de)(de)(de)資源和(he)(he)需要的(de)(de)(de)廠家支持，本方(fang)案(an)的(de)(de)(de)投(tou)入和(he)(he)產出(chu)比，本方(fang)案(an)對(dui)于市場和(he)(he)經銷商(shang)的(de)(de)(de)長期效果，領導(dao)看(kan)到投(tou)入的(de)(de)(de)有價(jia)值自(zi)然就容易做出(chu)決策。經銷商(shang)可(ke)以(yi)(yi)和(he)(he)業務(wu)員(yuan)共同總結問題以(yi)(yi)及相對(dui)應的(de)(de)(de)解(jie)放方(fang)案(an)，這對(dui)雙方(fang)都會(hui)有明顯的(de)(de)(de)回報。
