蒙牛在剛開始創建時可謂一文不值，而如今蒙牛發展的是如此的壯大，究竟蒙牛是如何一步步走到現在的？是如何走的？我們一起來看一下。
1999年創立的蒙牛在當時可以說一文不名，名列中國乳業的第1116位，注冊資金1380萬，作為一個沒工廠、沒市場、沒品牌，只有幾個腦袋的新星，蒙牛沒有按照一般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然后打廣告宣傳，獲取知名度和市場。因為采用這種方式，這點創業資金連建廠房，買設備的都不夠，哪還有錢去開拓市場，于是牛根生提出逆向經營的思路：“先建市場，再建工廠”.
其實，“先有市場，后有工廠”的經營理念在中國為很多企業所倡導，包括萬眾矚目的海爾。但蒙牛肯定是將此模式詮釋最好的企業之一。而且，蒙牛之所以能都超速發展，短短幾年時間成為中國乳液的龍頭，關鍵不在產品，而在于營銷，有效利用了整合營銷。
通過把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，先建品牌，打市場，使得品牌迅速深入人心，有了一定的張力后，牛根生就與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后通過合作的方式把全國的工廠變成自己的加工車間。自己只投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創造出自己的品牌。
以該種方式，在全國都可以發現和利用資源，有效地分工合作，把蒙牛變成了個近似液態的公司，有品牌、有技術、有人才就是沒廠房，沒固定資產。那么液態公司的好處是在動態中整合社會資源為我所有，通過無形資產的衍化使之快速發揮潛力，形成強勁的市場競爭力。
典型的例子是當牛根生了解到擁有中國最大奶源生產基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，他就帶7個精兵強將去把這個企業托管了。 “蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。蒙牛這種運做成功了，在短短的 2、3個月的時間內，牛根生盤活了企業外部7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
牛總遵循2:8法則，他自己提供20%的品牌資源，其余的80%整合社會資源。
蒙牛整合了大量的社會資源。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合計總價值達5億多元，都是通過當地政府及公司的動員和組織，均由社會投資完成。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛只問奶的事，不問車的事。個體車主買來運奶車，刷上蒙牛的統一標識，與蒙牛簽訂運奶合同。人稱蒙牛的“奶的士”--蒙牛運奶出租車。
蒙牛時刻關注奶農的利益，把自己的企業的命運和奶農掛鉤，以強乳興農為企業發展使命，這樣社會上大量的奶農在蒙牛的扶植下向蒙牛聚集。同時，因為乳液產業價值鏈長，會帶動農民、農村的致富，農業的發展，那么也就吸引的大量的地方政府免費把土地出讓給蒙牛，比如和林格爾縣和焦作市等地園區的建立。基本上都屬于蒙牛依靠自己的磁力吸引資源的聚集。
蒙牛能夠在如此短的時間里取得輝煌的發展，光靠一己之力是無法達到的，其中的關鍵作用就是通過整合，大家互相利用資源，共享資源，從而共同發展，在市場上站住腳，創造更大的利益。
