改革開放(fang)四十年(nian)(nian)，經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)在市場上風(feng)(feng)風(feng)(feng)雨雨拼(pin)搏了(le)三十余年(nian)(nian)，經(jing)(jing)歷(li)了(le)品(pin)牌的(de)(de)成(cheng)長，供(gong)需的(de)(de)變(bian)(bian)化，零(ling)(ling)售(shou)的(de)(de)變(bian)(bian)化。三十年(nian)(nian)時間，看著多少廠家、品(pin)牌在轉(zhuan)型(xing)(xing)中崛起或(huo)是被淘汰；看著零(ling)(ling)售(shou)巨頭從小店到(dao)連鎖，到(dao)大型(xing)(xing)的(de)(de)商(shang)超的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)(xing)；經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)也(ye)到(dao)了(le)不得不變(bian)(bian)的(de)(de)時代(dai)，開始轉(zhuan)型(xing)(xing)之路(lu)。
轉(zhuan)型(xing)注定(ding)是一場(chang)淘汰戰，在這個過程中不斷有經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)被淘汰，也有經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)在新模式下(xia)煥發(fa)新的生機。在過去的幾年里，無數經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)在探索的道路上摔倒又(you)爬起(qi)來(lai)，甚至(zhi)不少經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)因此而(er)退出舞臺，卻(que)為(wei)更多經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)轉(zhuan)型(xing)找到了前(qian)行的方(fang)向。
轉型道路一：B2B模式轉型之路
B2B作為經銷(xiao)商(shang)危機(ji)的制(zhi)造者(zhe)，也成為經銷(xiao)商(shang)轉型模仿的方向。但是在這(zhe)條(tiao)道路上，經銷(xiao)商(shang)走向了(le)兩個方向。
第一條轉型之路：自建B2B平臺
經(jing)銷商(shang)群體：“頭部”經(jing)銷商(shang)，品類多集中(zhong)在休(xiu)閑食(shi)品、調味(wei)品、冷凍(dong)食(shi)品等(deng)，SKU數量多，品類多，品牌(pai)(pai)多，品牌(pai)(pai)對經(jing)銷商(shang)管(guan)控相對較弱，經(jing)銷商(shang)有更(geng)多的(de)自(zi)主分銷的(de)能力。
方式：大多數和(he)近幾年(nian)新興(xing)的(de)第三方saas服務(wu)商合作，把(ba)產品的(de)分銷(xiao)全部放到線上(shang)借助(zhu)SaaS系(xi)統完成產品管(guan)理、分銷(xiao)、支付等模(mo)式。這種模(mo)式和(he)新通(tong)路以及(ji)零(ling)售通(tong)相似(si)，但(dan)是中間(jian)平臺(tai)的(de)管(guan)理者為經銷(xiao)商。
成功經驗：不僅是簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)將產(chan)品(pin)搬(ban)到線上(shang)，而(er)是借助線上(shang)的(de)(de)(de)(de)平(ping)臺，實現對終(zhong)端的(de)(de)(de)(de)數(shu)據(ju)化(hua)(hua)，對小店(dian)的(de)(de)(de)(de)標簽化(hua)(hua)管(guan)理。在(zai)產(chan)品(pin)推(tui)送的(de)(de)(de)(de)過程中，更精準的(de)(de)(de)(de)推(tui)送到效(xiao)率高，適合的(de)(de)(de)(de)終(zhong)端店(dian)鋪，提高產(chan)品(pin)分銷的(de)(de)(de)(de)準確(que)率和效(xiao)率，從(cong)而(er)減(jian)少不必要(yao)的(de)(de)(de)(de)資源浪費(fei)。利(li)用(yong)工具合理的(de)(de)(de)(de)資源分配，而(er)訂單(dan)的(de)(de)(de)(de)信(xin)息化(hua)(hua)、數(shu)據(ju)化(hua)(hua)、在(zai)線化(hua)(hua)只是開始(shi)，更重要(yao)的(de)(de)(de)(de)是數(shu)據(ju)的(de)(de)(de)(de)整理和利(li)用(yong)。
失敗者教訓：
1. 把平臺(tai)萬能(neng)化(hua)；過度(du)依賴平臺(tai)而放(fang)棄了(le)一(yi)線(xian)的(de)業務(wu)(wu)。過于著急把所有業務(wu)(wu)集中在平臺(tai)上，荒廢了(le)一(yi)線(xian)的(de)業務(wu)(wu)和終端的(de)客(ke)情。無(wu)論怎么轉型(xing)，對經銷商(shang)來說一(yi)線(xian)業務(wu)(wu)依舊(jiu)是(shi)核心。
2. 盲目自(zi)建(jian)平臺；每個模式(shi)都有適合的(de)群體，以自(zi)建(jian)B2B模式(shi)而(er)言，更適合多(duo)品牌(pai)、多(duo)SKU經銷商，相對酒水飲料等品牌(pai)集中的(de)經銷商，擔任的(de)是廠家的(de)資(zi)金(jin)和物流，很難做起(qi)來。
3. 吃獨食；以平(ping)(ping)臺(tai)來說，需要的是更(geng)多人(ren)的參(can)與，經(jing)銷(xiao)(xiao)商、二批商等等，通過這些人(ren)的參(can)與，擴大平(ping)(ping)臺(tai)的影響力，降低風(feng)險，完成平(ping)(ping)臺(tai)轉型，為他們(men)提供配套(tao)支(zhi)持(chi)。但(dan)大多數的經(jing)銷(xiao)(xiao)商不(bu)愿(yuan)意資源分享(xiang)，最后(hou)平(ping)(ping)臺(tai)變成虛設。
4. 系統混亂；從倉儲、行政、業(ye)務、財(cai)務等(deng)無(wu)法做到協同，仍然停留在線下(xia)的各(ge)玩各(ge)的，信息無(wu)法共享，最終平臺作用弱化，失敗。
第二條轉型之路：統倉統儲
經銷商群體：中小型經銷商，產品(pin)比較集中、單一(yi)，被倉儲和配送(song)占據了大(da)量的(de)精力(li)和資金，無法(fa)自己單獨完成產品(pin)的(de)數據化和平臺建(jian)設。
方(fang)式(shi)：通過加入第三方(fang)倉配平臺，解放(fang)自(zi)己的倉儲和(he)配送，減小自(zi)己的成本(ben)投入，將(jiang)核心回歸一線業務(wu)，聚焦銷(xiao)售。
成(cheng)功(gong)經(jing)驗：解(jie)放自(zi)己的(de)倉儲(chu)和(he)配(pei)送，同時利(li)用第(di)三方的(de)金融支持，代理更多的(de)產品，同時把目標放到(dao)更大的(de)品牌(pai)。將財務和(he)業務流程(cheng)信息化管理，減少(shao)復雜的(de)財務和(he)訂單信息，把更多精力放到(dao)銷(xiao)售，終端市場開發。
讓所有的(de)產品和(he)銷售都數字化，實現對小店和(he)業(ye)務員的(de)掌控。
失敗教訓：
1. 過度依賴第三方(fang)；把自(zi)己的(de)(de)物流車輛完全(quan)放(fang)棄，有新品的(de)(de)時(shi)候推廣速度變慢，當旺季(ji)平臺負(fu)荷過重時(shi)，無(wu)法兼顧(gu)所有經銷商配送需求。經銷商應(ying)(ying)在加(jia)入第三方(fang)平臺時(shi)，保留自(zi)己的(de)(de)少許功能，應(ying)(ying)對旺季(ji)和新品推送時(shi)的(de)(de)倉儲和配送需求。
2. 數(shu)據化(hua)應用(yong)欠缺(que)；多數(shu)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是把(ba)目標放在成本的(de)降低，更(geng)多的(de)應該是數(shu)據化(hua)的(de)建立和分析體制，為自(zi)己的(de)小(xiao)店建立標簽，完成精(jing)準分銷。
總結：B2B無論哪(na)條路，歸根到底(di)目的是為了降低成(cheng)本，完成(cheng)精(jing)準營銷。而B2B僅(jin)僅(jin)是實現的工具(ju)，把訂單(dan)信息化(hua)(hua)、銷量信息化(hua)(hua)、產品數據化(hua)(hua)……通過數據更精(jing)準的看到產品在終(zhong)端(duan)的狀況，也了解終(zhong)端(duan)更適合的產品，走的更快(kuai)的產品，從而完成(cheng)產品和終(zhong)端(duan)的匹配。
B2B轉型，最重要的就是(shi)學會總(zong)結數據、利用數據！！
轉型之路二：企業形態轉型之路
B2B是借助外部力(li)(li)量(liang)強大起(qi)來，而(er)企業(ye)形態的(de)轉(zhuan)型就是刺激自(zi)身潛(qian)力(li)(li)，讓自(zi)身強大起(qi)來的(de)道路。這一條(tiao)路同樣(yang)是分為兩條(tiao)：
第一條轉型之路：合伙人制
經銷商(shang)(shang)群(qun)體：多(duo)品(pin)(pin)類、多(duo)品(pin)(pin)牌經銷商(shang)(shang)，產品(pin)(pin)眾(zhong)多(duo)，涉及多(duo)個品(pin)(pin)牌，業(ye)務主(zhu)干(gan)能力突出(chu)，并(bing)且有一定沖勁(jing)。
方式：把一(yi)線業(ye)務從企業(ye)剝離，根據不同的品類(lei)設多個經銷合(he)伙人(ren)甚至分公司，把原本的倉儲、物(wu)流、行政、財(cai)務等(deng)保留作(zuo)為(wei)后臺的支持(chi)。以合(he)伙人(ren)作(zuo)為(wei)主(zhu)導經營各個品類(lei)，自負(fu)盈虧。
成功經驗：以合伙人的(de)(de)(de)方(fang)式讓公司員工自(zi)立起來(lai)，有了更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)主導性和(he)發揮空間(jian)。對(dui)已經發展到一定一步，無法提升的(de)(de)(de)老員工而(er)言(yan)是最好(hao)的(de)(de)(de)崛起機會，刺激他(ta)們的(de)(de)(de)主觀能動性，把更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)精力放到產品的(de)(de)(de)發展上(shang)。同(tong)時把有能力的(de)(de)(de)員工更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)留在(zai)企業，創立自(zi)己的(de)(de)(de)班子。對(dui)經銷商而(er)言(yan)，減少自(zi)己的(de)(de)(de)負擔，避免品類眾(zhong)多(duo)、品牌(pai)眾(zhong)多(duo)帶來(lai)的(de)(de)(de)經營(ying)混亂。
失敗教訓：
1. 把(ba)核(he)心產品(pin)拿出來做實(shi)驗，試(shi)(shi)錯成(cheng)本過高，導致(zhi)一(yi)蹶不振；前期嘗試(shi)(shi)以非核(he)心產品(pin)作為嘗試(shi)(shi)，規范標準流程，避(bi)免不必(bi)要混亂。
2. 合作人參與不強；雖說是(shi)合伙人，但是(shi)資金(jin)等(deng)各方面仍是(shi)平臺(tai)的。合伙過程(cheng)中，合伙人不僅(jin)要獨立(li)承(cheng)擔經營，自負(fu)盈(ying)虧，也(ye)應當有資金(jin)的投入(ru)獲得股權，避免合作者漫不經心。
3. 完全剝離；分擔合(he)伙人之后，就直接斷(duan)開各種支(zhi)持，包括網點等；基礎網點應當提供，給合(he)伙人更多的成長時間。
第二條轉型之路：內部切割
經銷商群(qun)體：多品類(lei)、多品牌(pai)(pai)經銷商，產品眾多，涉及多個品牌(pai)(pai)，企業控制力強
方式(shi)：把部門切割成各個組織，實行單獨的(de)(de)(de)核算制度(du)，以(yi)配送和銷售為核心，設立分紅(hong)制度(du)。制定目標，達(da)成后享(xiang)有(you)相應的(de)(de)(de)分紅(hong)。從而達(da)到銷量的(de)(de)(de)最大和費用的(de)(de)(de)最小(xiao)，實現更(geng)高的(de)(de)(de)利潤。
成(cheng)功經驗：以小組為單位(wei)，強目標下(xia)，進(jin)一(yi)步強化(hua)小組的經營性(xing)和內部(bu)的協(xie)調(diao)能力。在分割之下(xia)，追求更簡(jian)單的銷(xiao)量(liang)、成(cheng)本、利(li)潤，避免來(lai)自其他部(bu)門的干擾，擁有(you)一(yi)定(ding)的獨立經營意識。避免業(ye)務員為了銷(xiao)量(liang)只賣暢銷(xiao)品，以凈利(li)為目標拉動(dong)(dong)其他產品的銷(xiao)量(liang)，帶動(dong)(dong)經銷(xiao)商產品的多元化(hua)發展。
失敗經驗：
1. 內部運行不暢通；大多數(shu)經銷商(shang)內部部門內就(jiu)存在一(yi)定的矛盾，沒有(you)數(shu)量的內部運營規(gui)則，最后(hou)所(suo)有(you)的改變都只流于形式，最后(hou)回(hui)歸原本的軌道(dao)。
2. 業(ye)務員(yuan)內部(bu)了解不(bu)清(qing)晰；說到底是為了增加利(li)潤(run)，改變業(ye)務員(yuan)的常態，但是大多數(shu)業(ye)務員(yuan)對(dui)網點、單(dan)品、利(li)潤(run)等都不(bu)清(qing)楚(chu)，努力大多浪費，沒有效(xiao)果，最后放(fang)棄。
3. 內部(bu)財務混(hun)亂；大(da)多數(shu)經銷商的方(fang)式是賒銷，存在業(ye)務員為了目標沖(chong)銷量、利(li)潤，賬面(mian)上銷量和(he)利(li)潤上升，但是賬期很難收(shou)回，甚至面(mian)對退貨、換貨風波。
總(zong)結：企(qi)業(ye)(ye)(ye)形態(tai)的(de)(de)改變(bian)歸根到(dao)底是把(ba)企(qi)業(ye)(ye)(ye)轉化成(cheng)平臺(tai)，讓業(ye)(ye)(ye)務員能(neng)夠有(you)(you)更好的(de)(de)發展，更多的(de)(de)獲利途徑，從而(er)拉動業(ye)(ye)(ye)務員的(de)(de)動力(li)(li)，增加銷(xiao)(xiao)量(liang)。這(zhe)個過程最重要的(de)(de)是經銷(xiao)(xiao)商本身，有(you)(you)沒有(you)(you)魄力(li)(li)給業(ye)(ye)(ye)務員分自(zi)己(ji)的(de)(de)錢(qian)，有(you)(you)沒有(you)(you)能(neng)力(li)(li)掌握(wo)住自(zi)己(ji)的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務員。
轉型之路三：盈利模式轉型之路
前兩條轉(zhuan)型(xing)道路根本是提升自己的(de)競爭力，是在(zai)經銷(xiao)商這一個維度(du)之(zhi)內的(de)轉(zhuan)型(xing)，而(er)(er)盈利模式的(de)轉(zhuan)型(xing)，則是經銷(xiao)商向(xiang)其他方(fang)向(xiang)的(de)轉(zhuan)變(bian)，從(cong)而(er)(er)獲得(de)利潤。
第一條路：終端
方(fang)式：以加盟或(huo)連鎖方(fang)式，參與到終端(duan)(duan)優質(zhi)門店(dian)的經(jing)營(ying)之中(zhong)，后期(qi)掌控轉變為直營(ying)店(dian)。這(zhe)種(zhong)方(fang)式除(chu)了針對門店(dian)之外，還有經(jing)銷商轉型無人貨柜等項目，通(tong)過終端(duan)(duan)的獲利，改(gai)變自己的盈利模式。
成功經(jing)驗：通過B2B平(ping)臺與(yu)門店建立(li)更緊密(mi)的聯系(xi)，從而(er)掌握終(zhong)端店的經(jing)營數(shu)據(ju)，篩選(xuan)出優質門店進行轉化，從而(er)開始終(zhong)端連鎖。
失敗教訓：
1. 門店篩選；對終(zhong)端了解不清楚，盲目的大舉開發終(zhong)端，最后尾大不掉，盈利不成，反(fan)而受損。
2. 欲(yu)速則不達；過度的想要掌控終端(duan)，與自己的客戶群體形成(cheng)(cheng)競爭(zheng)關系，在自己還沒有成(cheng)(cheng)長起(qi)來就被客戶發現(xian)，直(zhi)接造成(cheng)(cheng)客戶流(liu)失。
第二條路：投誠B2B
經銷商群體：一線品牌經銷商
方式：與阿(a)里零售通、京東新通路(lu)等達成(cheng)合(he)作，成(cheng)為這(zhe)些(xie)B2B平(ping)臺(tai)的(de)倉庫，通過(guo)這(zhe)些(xie)平(ping)臺(tai)獲得訂(ding)單，獲取利潤(run)。
第三條路：做第三方
方式：完(wan)全放棄自(zi)己(ji)(ji)的(de)經銷(xiao)業務(wu)，轉為倉(cang)儲(chu)(chu)中(zhong)心，做(zuo)第三方倉(cang)儲(chu)(chu)平臺。以低于經銷(xiao)商成本(ben)的(de)價格吸引經銷(xiao)商，成立(li)自(zi)己(ji)(ji)的(de)物流(liu)公司。
總結：比起自身的(de)提升(sheng)，在(zai)自身之(zhi)外(wai)獲利，經銷商(shang)面臨(lin)的(de)風險更大。無論(lun)是(shi)終(zhong)端還是(shi)向第三方轉(zhuan)變，經銷商(shang)都需要全新的(de)改變，但(dan)是(shi)轉(zhuan)變之(zhi)后，經銷商(shang)面臨(lin)經營方式翻天覆地(di)版的(de)變化，未(wei)來發展仍未(wei)可知。
好妞妞認為：
經銷(xiao)商(shang)的(de)轉型(xing)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個長(chang)期(qi)的(de)工(gong)程，沒有一(yi)(yi)種模(mo)式(shi)適(shi)合所有的(de)經銷(xiao)商(shang)。但(dan)是(shi)(shi)歸根到底，經銷(xiao)商(shang)轉型(xing)的(de)方向一(yi)(yi)定是(shi)(shi)信息(xi)(xi)化(hua)、數據化(hua)、精準(zhun)化(hua)。通過對終端信息(xi)(xi)的(de)掌握，完成門店的(de)數據化(hua)，從而完成銷(xiao)售的(de)精準(zhun)化(hua)。
這個過程經銷商需要(yao)的(de)不僅(jin)僅(jin)是自己的(de)努力，內部員工(gong)的(de)支持，還有更專業化的(de)團(tuan)體的(de)指導。如何找到適合自己的(de)信(xin)(xin)息(xi)收(shou)集方式？如何把門店(dian)數(shu)據(ju)轉化成自己需要(yao)的(de)信(xin)(xin)息(xi)？最后(hou)產品(pin)在(zai)門店(dian)的(de)精(jing)準營銷和(he)適配？
把專業(ye)的(de)事情(qing)交給專業(ye)的(de)人，切忌閉(bi)門造車！！
