每次一提到(dao)管(guan)理(li)，許(xu)多人(ren)(ren)都(dou)會(hui)說本質是(shi)要學會(hui)管(guan)人(ren)(ren)，因為構成職場的(de)主要成分是(shi)人(ren)(ren)，所有的(de)工作主要都(dou)是(shi)由人(ren)(ren)去執行落(luo)實的(de)，因此能(neng)否把人(ren)(ren)管(guan)好(hao)，是(shi)管(guan)理(li)的(de)關鍵。但是(shi)，絕大部分企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理(li)者都(dou)能(neng)夠(gou)做到(dao)讓(rang)員工非常(chang)努力地(di)工作，然而(er)結果卻(que)不盡如(ru)人(ren)(ren)意，到(dao)底問題(ti)出在哪(na)里(li)？
我們都知道，管(guan)理實(shi)際(ji)上(shang)是人、物、事(shi)(shi)三者的辯證關系(xi)，不同的組合就會得(de)到不同的結果，而管(guan)理，就是確保人與物結合后能夠(gou)做出最有效的事(shi)(shi)來。
所以，如果想提升管(guan)理績(ji)效，就需要對于人、物、事三者之間的關系有一個明(ming)確的認識。
領導常(chang)會說(shuo)“把人(ren)給我管住”，因(yin)為從日常(chang)的(de)經(jing)驗來說(shuo)，管理通常(chang)被人(ren)們定義為“管人(ren)理事”。
這(zhe)個定(ding)義(yi)被很多人(ren)不(bu)斷地(di)強(qiang)化(hua)，結果管理的主(zhu)要工(gong)(gong)作(zuo)就變成了(le)對于人(ren)的工(gong)(gong)作(zuo)，管理最(zui)大的困(kun)(kun)難也就變成了(le)琢(zhuo)磨人(ren)的困(kun)(kun)難。
更多的(de)人還會確信(xin)，如(ru)果把(ba)人管好了，管理就做好了。但(dan)是，事實真的(de)就如(ru)此嗎？
中國企業中的(de)人，如果從投入工作的(de)時間來說，很多(duo)人會超過10個小時。但(dan)是產出的(de)結(jie)果卻并(bing)沒(mei)有我們想象(xiang)得那么好(hao)。
有人說是(shi)因為員工的基本素質不(bu)夠高，又有人說是(shi)因為中國企(qi)業需要用30年的時間(jian)走完別人300年的歷程(cheng)，這兩個原因或許我可以接受(shou)，但是(shi)并不(bu)完全同意。
其實(shi)，真正的(de)原(yuan)因是我們的(de)管(guan)理出(chu)了問題。
1、管理中3個很糟糕的詞
在咨(zi)詢行業流行這樣一個故事：
一(yi)個咨詢顧問到一(yi)家公司(si)去，老板(ban)非常高興地說(shuo)：“你來得(de)正(zheng)好，幫助我培訓員工，因為(wei)他(ta)們笨得(de)像(xiang)豬一(yi)樣(yang)，我說(shuo)什(shen)么他(ta)們都聽不懂。”
接下來這個(ge)顧問(wen)(wen)去(qu)培(pei)訓員(yuan)工，但是(shi)員(yuan)工卻對顧問(wen)(wen)講：“你快去(qu)培(pei)訓我們(men)(men)老(lao)板吧(ba)，他講得(de)全是(shi)鳥(niao)語，我們(men)(men)根本(ben)聽不懂(dong)。”
這故事講的幾乎是許(xu)多企(qi)業的真實狀況，老板和(he)員工根(gen)本無法對話(hua)。
管(guan)理者(zhe)有(you)時喜歡把事情(qing)變(bian)得復(fu)雜(za)不(bu)易理解，以(yi)顯示自(zi)己(ji)卓爾(er)不(bu)群且(qie)富有(you)深度(du)，但(dan)是(shi)管(guan)理是(shi)要做決(jue)定并讓(rang)所有(you)人(ren)執(zhi)行這個決(jue)定的。
管(guan)理所要求的合格決(jue)策，就是讓下屬明(ming)白什么是最重要的。
我(wo)們經(jing)常看到企業的管理者整(zheng)日忙于(yu)決定他們認為重要(yao)的問(wen)題，但是(shi)對于(yu)下(xia)屬應該做(zuo)什么，對于(yu)每(mei)一(yi)個(ge)崗位應該做(zuo)什么卻從來不做(zuo)分析(xi)和安排。
結果每一個員(yuan)工都是憑著(zhu)自(zi)己對于這份工作(zuo)的(de)(de)理解，憑著(zhu)自(zi)己對于企業的(de)(de)熱情和責任在工作(zuo)，出(chu)現的(de)(de)工作(zuo)結果就很難符合標準。
對于評價下屬有(you)三個很糟糕的詞：
第一個是“悟性(xing)”。
很多管(guan)理者喜歡悟性高的下屬，他們(men)會很自(zi)豪地(di)告(gao)訴我(wo)，某某悟性高，所以工作做得好。
我不反對下(xia)屬(shu)成熟(shu)度(du)高(gao)，管理的效(xiao)果會好(hao)，但是(shi)下(xia)屬(shu)的悟(wu)性是(shi)一個非常不確定的特(te)征。
如果(guo)工(gong)作(zuo)內(nei)容調整、工(gong)作(zuo)技能要求(qiu)改變，悟性總能保證(zheng)足夠嗎？
第二個是“領會”。
常常聽(ting)到人們談論要學會“領會領導意圖(tu)”，沒有足夠的(de)時(shi)間磨合，下(xia)屬想(xiang)弄清楚領導的(de)意圖(tu)是非常困(kun)難的(de)。
第三個是“揣摩(mo)”。
很多人喜歡揣(chuai)摩(mo)上(shang)司的(de)想法，更多的(de)人會根據揣(chuai)摩(mo)出來的(de)意思去做工作行為的(de)選擇。
可是揣摩(mo)的(de)行為(wei)會導致更大的(de)風險，所以常常會聽到管理(li)者大聲地訓(xun)斥，問為(wei)什么做錯事情！
只(zhi)需要了解(jie)兩個相鄰的上下級(ji)崗位即可(ke)判斷企業(ye)的決策是否合格。
比如(ru)，人(ren)力資(zi)源總監和(he)人(ren)力資(zi)源經(jing)理。
你(ni)從人(ren)力資源(yuan)總(zong)監(jian)這個角度確定(ding)他對(dui)于人(ren)力資源(yuan)經(jing)理(li)(li)崗位重要事(shi)情(qing)(qing)的(de)界(jie)定(ding)，之(zhi)后你(ni)去問人(ren)力資源(yuan)經(jing)理(li)(li)對(dui)于自己崗位重要事(shi)情(qing)(qing)的(de)界(jie)定(ding)，如(ru)果兩者(zhe)界(jie)定(ding)的(de)重要事(shi)情(qing)(qing)是一致的(de)，那么該公司(si)的(de)管理(li)(li)處在良性；反之(zhi)，如(ru)果兩者(zhe)界(jie)定(ding)的(de)重要事(shi)情(qing)(qing)不一致，那么就是人(ren)力資源(yuan)總(zong)監(jian)失職。
其實管(guan)理就是每一層管(guan)理者確定下一層級(ji)管(guan)理者所要明確做的事情。
2、管理不談對錯
所有的管理(li)書籍都會(hui)告(gao)訴我們(men)，管理(li)是(shi)一(yi)門科學，也是(shi)一(yi)門藝(yi)術(shu)。
我想，管理之所以是藝術是因為管理需(xu)要面對的是充滿個性的人。
而管理(li)是一門科(ke)學，就意味著管理(li)是有(you)規(gui)律可(ke)循的(de)，管理(li)者所(suo)要(yao)做的(de)就是要(yao)符合管理(li)的(de)規(gui)律。
比如，如何看(kan)待(dai)人(ren)在管(guan)理(li)中的位置，如何確定績效，管(guan)理(li)效率如何產生(sheng)等等。
對于管(guan)(guan)理規(gui)(gui)律的總結，很多人做過(guo)努力，我認為管(guan)(guan)理自身規(gui)(gui)律中最有普遍(bian)意義(yi)的是(shi)管(guan)(guan)理不(bu)談(tan)對錯，只(zhi)是(shi)面對事實，解決問題。
我(wo)把這(zhe)(zhe)一(yi)條作為管(guan)理的基本規律，是因(yin)為我(wo)們在管(guan)理中常(chang)常(chang)犯(fan)錯誤，就是忘記(ji)了管(guan)理這(zhe)(zhe)一(yi)條基本的規律。
大部(bu)分(fen)人都會評(ping)價管理(li)、評(ping)價上司(si)，更多的(de)管理(li)者(zhe)會堅持，必(bi)須(xu)對(dui)上司(si)做(zuo)出評(ping)價，因為(wei)他們擔心一(yi)旦上司(si)犯錯(cuo)誤，結果就很(hen)可怕。
我同(tong)意上(shang)司錯誤就會導致壞(huai)的結果，但是我們可以先把(ba)這(zhe)個想法放(fang)一放(fang)，因為能(neng)夠(gou)成為上(shang)司的人我們還(huan)是可以確信他(ta)的能(neng)力。
問題是(shi)為(wei)什么(me)我們會這(zhe)樣容易地質疑(yi)上(shang)司(si)、質疑(yi)公司(si)的規定(ding)，因為(wei)我們喜歡(huan)用對(dui)錯(cuo)來評(ping)價(jia)管理(li)。
但(dan)是管(guan)理上的對錯并沒有什么意義，因為管(guan)理是要解決問題。
如果所有的證明你都是對的，但(dan)是管理(li)結果不好，這樣(yang)的證明是沒有任何價值的。
即便是我們證明自己正確(que)、上司錯(cuo)誤，也于事(shi)無補(bu)。
日(ri)常管理(li)(li)中有一(yi)個情況會比較(jiao)普(pu)遍：在(zai)工作的現場，發(fa)生了問(wen)題，管理(li)(li)者應該做什么。
很(hen)多管理者回答說：需要分(fen)析問題產(chan)生的原(yuan)因(yin)，尋找到責任人，解(jie)決問題。
那么(me)，為什么(me)要(yao)分(fen)析(xi)問題產生的(de)原因和分(fen)清(qing)責任呢？
他們告訴我是(shi)為了這(zhe)個問題將(jiang)來(lai)再出現的時候有(you)辦法解決，是(shi)為了將(jiang)來(lai)這(zhe)個問題不再犯(fan)。
表面上看好(hao)像回答正確，但是如果我們(men)用管理的這條規律來(lai)看，就有問題了。
正確(que)的答案(an)是：面(mian)對(dui)事實，解(jie)決(jue)問(wen)題。
因(yin)為這個(ge)問(wen)題可能(neng)經歷(li)了這一次不(bu)(bu)會再犯，所(suo)以(yi)管理需(xu)要不(bu)(bu)斷地面對新問(wen)題。
如果(guo)我們一開(kai)始(shi)就(jiu)是(shi)訓練(lian)解(jie)決問(wen)題，而不是(shi)尋找原因和責任(ren)，那么大(da)家不管(guan)遇到什么問(wen)題都知道要(yao)馬上(shang)去解(jie)決，這就(jiu)是(shi)管(guan)理的思維方(fang)式。
杰克(ke)·韋(wei)爾(er)奇(qi)堅持(chi)接班人(ren)一定要(yao)在(zai)GE內部(bu)產生，而HP則堅持(chi)新的CEO要(yao)空降(jiang)兵，我(wo)們能(neng)夠(gou)說選拔(ba)接班人(ren)的方法(fa)，是GE的對(dui)還是HP的對(dui)嗎(ma)？
績效的(de)結(jie)果是這(zhe)兩(liang)家公司(si)在兩(liang)位新CEO的(de)帶領(ling)下依然保持世界領(ling)先的(de)地位。
到遠大(da)空(kong)調，我們(men)看(kan)到近乎苛刻的管理制(zhi)度(du)，到美的看(kan)到的是(shi)授權獨立的文化，你也無法說(shuo)它(ta)們(men)誰(shui)對誰(shui)錯，因為兩(liang)家公司在各(ge)自的領域都(dou)是(shi)佼(jiao)佼(jiao)者(zhe)。
3、管理是“管事”，而不是“管人”
“管(guan)(guan)人(ren)理(li)事”是大部分人(ren)對于管(guan)(guan)理(li)的理(li)解，即便是他們沒有這樣(yang)的概念，也會在實(shi)際的管(guan)(guan)理(li)工作中強調(diao)對于人(ren)的管(guan)(guan)理(li)。
但(dan)是(shi)很可(ke)惜(xi)，這(zhe)個理解是(shi)大錯特錯的。
正因為我們如(ru)此看管(guan)理，所以(yi)中國的管(guan)理一直處在“人治”的狀態。
不(bu)管(guan)(guan)(guan)如何(he)學習管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)論與方法，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)行(xing)(xing)為卻是(shi)依據對人的判(pan)斷(duan)來進行(xing)(xing)的，而(er)根(gen)本的事實是(shi)——管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)“管(guan)(guan)(guan)事”，而(er)不(bu)是(shi)“管(guan)(guan)(guan)人”。
我以日(ri)(ri)本(ben)管(guan)理為例，日(ri)(ri)本(ben)企業管(guan)理中最著(zhu)名的(de)(de)是品質管(guan)理，而(er)品質管(guan)理的(de)(de)獲(huo)得來源于日(ri)(ri)本(ben)的(de)(de)現(xian)場管(guan)理，日(ri)(ri)本(ben)的(de)(de)現(xian)場管(guan)理就是“5S”的(de)(de)活動(dong)。
“5S”是(shi)讓每(mei)一個(ge)進入現場的員工做好5件事：整(zheng)頓、整(zheng)理、整(zheng)潔、清掃、素養。
這5件事情使得現場管理成為可以操作的(de)現實，從而得到日本的(de)品質。
中國的(de)(de)企業很多(duo)都進行ISO9000的(de)(de)認證工作，但是(shi)在品質上(shang)我們還(huan)是(shi)無法與日(ri)本的(de)(de)產品比較。
很多(duo)人(ren)認為是中國人(ren)的(de)習(xi)(xi)慣不好，但是為什么我們無(wu)法(fa)養成(cheng)好的(de)管理習(xi)(xi)慣？
如果我們也像(xiang)日(ri)本企(qi)業一(yi)樣，進(jin)入現場就進(jin)行“5S”活動，我們也可以得到(dao)一(yi)樣的品質。
我一直喜(xi)歡(huan)海爾(er)的(de)管理方式。
雖(sui)然我們從(cong)不同的角度來(lai)評(ping)價海(hai)爾以(yi)及海(hai)爾所做的一切，但我感(gan)興(xing)趣的是(shi)為什么海(hai)爾常常可以(yi)把其他企(qi)業都在做的事情(qing)，做到有結果(guo)。
比如為(wei)(wei)(wei)顧客(ke)服(fu)務，很多(duo)企業都在為(wei)(wei)(wei)顧客(ke)服(fu)務，但是(shi)只(zhi)有海爾的服(fu)務被公眾認(ren)同并稱之(zhi)為(wei)(wei)(wei)“星級服(fu)務”。
我觀察過(guo)很多(duo)企業(ye)為了把服(fu)務做好(hao)，花精(jing)力和資(zi)源做培訓(xun)，建立獎懲(cheng)制(zhi)度，形成服(fu)務體系，灌輸企業(ye)文(wen)化，用了很多(duo)辦法和策略，但是功(gong)效(xiao)卻不明顯。
其實海爾在做服(fu)務(wu)的時候(hou)也沒有我們想象的那么復雜，反(fan)而是從(cong)管理的角度，設(she)定(ding)了“星(xing)級服(fu)務(wu)”所要做的幾件事情：
“三個(ge)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯）和一個(ge)服務效(xiao)果追蹤(zong)電(dian)話(hua)。
每一(yi)個享受(shou)到這(zhe)幾件(jian)事情的顧客(ke)，都能夠很具體地感(gan)受(shou)到海爾的服務。
事實上，人(ren)也是無法管理(li)的(de)，從人(ren)性(xing)的(de)角度來看，每一(yi)個人(ren)都希望(wang)得到(dao)尊重而(er)不(bu)是管理(li)，每一(yi)個人(ren)都本能地(di)認為自(zi)己有自(zi)我約束的(de)能力(li)，尤其是具(ju)有自(zi)我實現能力(li)的(de)人(ren)，更加覺得提供平(ping)臺給(gei)他發揮比任何事情都重要。
在這樣的認知條件下，如(ru)果我們不理(li)(li)解管(guan)理(li)(li)應該是面對事情而堅持管(guan)人的話，一定是得不到管(guan)理(li)(li)效(xiao)果。
所以(yi)對(dui)于(yu)很多企(qi)業管(guan)理(li)而言，問(wen)題(ti)就出(chu)在管(guan)理(li)者只關心(xin)人的態度和表現，并(bing)沒有清晰地界(jie)定(ding)必須要做的事情，以(yi)及做事的標準(zhun)。
對于大(da)多(duo)數員工(gong)來(lai)說，他們(men)并(bing)沒有(you)被清晰(xi)地指引(yin)，應該做(zuo)什么事情，所以只有(you)憑著(zhu)興趣和情緒，或者感情來(lai)做(zuo)。
這(zhe)樣(yang)的(de)做(zuo)事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的(de)。
界定應該做的事情，這就是(shi)管(guan)理了(le)。
4、衡量管理水平的標準只有一個
很多人用各種標準來(lai)評價管理水平：
比如有(you)人(ren)用(yong)管(guan)理人(ren)員的知(zhi)識結構(gou)作為評(ping)(ping)(ping)價標準(zhun)，有(you)人(ren)用(yong)使(shi)用(yong)的管(guan)理工(gong)具來評(ping)(ping)(ping)價，有(you)人(ren)用(yong)管(guan)理經驗來評(ping)(ping)(ping)價，還有(you)人(ren)用(yong)專家來評(ping)(ping)(ping)價。
但是，評(ping)價管理水平(ping)高(gao)低的(de)標準其(qi)實只有一(yi)(yi)個，就是能否透過管理，讓組織(zhi)里每一(yi)(yi)個人(ren)的(de)個人(ren)目(mu)標與組織(zhi)發展(zhan)的(de)目(mu)標合(he)二為一(yi)(yi)。
在(zai)管理中，人(ren)們(men)都感覺到(dao)一個問題：
有能(neng)力的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)常(chang)常(chang)不會(hui)受組織目標(biao)的(de)(de)(de)約束，更為可怕的(de)(de)(de)情況是這些有能(neng)力的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)會(hui)背(bei)離組織的(de)(de)(de)目標(biao)。
在(zai)管理(li)中(zhong)一個最(zui)常見的爭論(lun)是(shi)如(ru)何看待“忠(zhong)誠”。
我認為，忠誠的(de)衡量(liang)應該(gai)是員(yuan)工對于組織目標(biao)的(de)貢獻而(er)非其(qi)他。
很(hen)多中國企業的老(lao)板之所以(yi)對于員工的忠(zhong)誠看(kan)得這么(me)重，其根本(ben)原因是管理水(shui)平不夠。
老板知道自己有價的(de)資(zi)源有限(xian)，也知道自己的(de)能力有限(xian)，所以(yi)只能夠靠無價的(de)情感來(lai)彌補(bu)。
這樣做的(de)結果(guo)只(zhi)能是，留住那些需要情(qing)感滿足(zu)的(de)員工，而對(dui)于需要能力(li)發揮(hui)得到(dao)滿足(zu)的(de)員工來(lai)說只(zhi)能是離開，這樣的(de)企業想(xiang)長久發展(zhan)是絕(jue)對(dui)不可能的(de)。
在(zai)國內的(de)企(qi)業(ye)中，一個很普遍的(de)現(xian)象一直困擾(rao)著(zhu)企(qi)業(ye)家和研究學者：
在企業(ye)(ye)初創時期(qi)，所有的人都會全力以赴把事情做好(hao)，但是到(dao)了企業(ye)(ye)能(neng)夠存(cun)活并(bing)有一定成(cheng)績(ji)的時候(hou)，企業(ye)(ye)開始留不住人。
更令企業困難的(de)是，一(yi)些核心(xin)成員(yuan)離開企業，自己(ji)創立與(yu)原企業一(yi)樣(yang)業務領域、一(yi)樣(yang)市(shi)場領域的(de)企業。
很多企業家開始用各種方(fang)式(shi)減少這樣的(de)情況出(chu)現：約定不能(neng)夠做相關領域的(de)創業，制(zhi)定懲(cheng)罰性的(de)條款，避免市(shi)場上的(de)拼殺，甚至還有用極端的(de)手(shou)段來傷害。
但(dan)是，這些都(dou)不是根本的解決(jue)方(fang)法，根本原因(yin)是我(wo)們的企(qi)業(ye)不知道該如何管理這些員工(gong)。
我們(men)更不知道需要(yao)不斷地(di)關(guan)注人們(men)的個(ge)人目(mu)標(biao)的變化，讓組(zu)織目(mu)標(biao)不斷得以(yi)實(shi)(shi)現(xian)的時(shi)候(hou)，個(ge)人的目(mu)標(biao)也能夠不斷地(di)實(shi)(shi)現(xian)并提(ti)升。
5、一線員工真的得到資源了嗎？
管理需要資源，而(er)且對于管理的資源而(er)言，最重要的是人力資源和財力資源。
一(yi)個老板對我說，他(ta)不明白為什么(me)下屬(shu)(shu)做不好，因為他(ta)已經非常授權(quan)(quan)，除了(le)人(ren)事和財務的權(quan)(quan)力，其他(ta)的權(quan)(quan)力他(ta)都給了(le)下屬(shu)(shu)。
我(wo)笑著說，其實你(ni)什么(me)權都沒給下(xia)屬。
因為除(chu)了人事(shi)和(he)財務的(de)權(quan)力(li)，其他的(de)權(quan)力(li)對于管理來說都是(shi)次要的(de)，管理的(de)資源首(shou)先是(shi)這兩個權(quan)力(li)。
這(zhe)一點我相信所(suo)有人都會(hui)同意，這(zhe)不(bu)是我要說的關(guan)鍵(jian)——
管理的關鍵是要讓(rang)一線(xian)員工得到資源(yuan)并有(you)權(quan)力運用這些(xie)資源(yuan)。
在管理(li)的架構(gou)中，管理(li)者因為(wei)處(chu)在結(jie)構(gou)的上層，因此(ci)擁有了資源(yuan)以及資源(yuan)的分配(pei)權。
但是(shi)越是(shi)處于上(shang)層(ceng)的(de)管(guan)理人員(yuan)，就離(li)顧客越遠，而(er)與(yu)顧客接觸的(de)一(yi)線員(yuan)工反而(er)沒有資源以(yi)及資源運用的(de)權(quan)力。
有一(yi)(yi)次，我到市場(chang)做調研，當(dang)時(shi)公司(si)派出區域總監(jian)陪同我到分(fen)公司(si)，我們(men)到分(fen)公司(si)之前，分(fen)公司(si)的(de)經理在電(dian)話中征(zheng)求，可否在我們(men)到的(de)時(shi)候(hou)與一(yi)(yi)位當(dang)地(di)最(zui)重要的(de)客戶見面。
這個客戶已經(jing)開發了10個月，可是無法(fa)談下來，所(suo)以分(fen)公司經(jing)理希望借助于我們這次到當地，再爭取一下并力圖有所(suo)突破。
我(wo)們到達后與這個(ge)(ge)重要的客(ke)戶見(jian)面，客(ke)戶提出的要求區域(yu)總監當場(chang)答應，結(jie)果(guo)10個(ge)(ge)月的客(ke)戶開發在不(bu)到一個(ge)(ge)小時里就解(jie)決了。
當分公司的員工們慶賀，并認為還是(shi)區(qu)域總監厲害的時候，我自己很傷心。
回到(dao)公司(si)，我說服總部取(qu)消區域總監這(zhe)個層面。為(wei)什(shen)么(me)呢？
因為區域(yu)總監這個層面并沒有起到管理的(de)(de)作用，反(fan)而因為保留這個層面，資源就留在上面。分公司(si)經理沒有資源滿足顧(gu)客(ke)的(de)(de)需要，結果一個重(zhong)要的(de)(de)顧(gu)客(ke)在10個月后仍(reng)然無(wu)法與公司(si)開展業務。
