許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來“逼迫”的路子。所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；“費用逼迫”可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
看著越來越糟糕的數據，老張越來越膽戰心驚
老高是某著名快消品的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
可事實上，老張從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2017年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元！這還不算固定資產折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么！
與老張一樣，這家企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損？
但即便如此，2018年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。
終于，在看到鄰省省會經銷商老劉與企業“友誼的小船說翻就翻”之后，老張堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老張感到刺骨的寒意。
拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。
而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。
至于許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來“逼迫”的路子。拿老張的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老張放棄代理時，企業還說：“我們企業2017年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟？”
可是企業完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
面對大品牌持續性、高強度壓貨，經銷商如何拯救利潤？
1．要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老張那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經營風險，到最后，只能被迫接受廠家設計。
經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長？哪些品牌牌子、利潤都不錯？在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品？哪些是高毛利產品？哪些是狙擊性產品？
經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。
只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2．聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”
對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛！如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎？能不能和行業老大看齊？甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨？
但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。
因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
3．經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化
很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。
4．優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出
經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老張這個省會城市，基本工資每人3000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近5萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。
因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
